€
P-
NY
°” إصدارات Ai dia d.
۶ تحليل و استشراف uisa مساسه 00ا XR
و تطوير الوظائنف و الكفاءات LAPnEG
| جامعة معسكر - الجزائر
Lo
(5)
استشراف
المهن و الكفاءات
دعامة أساسية لإدارة و تنمية الموارد البشرية
تأليف
د. سماش آمنة
مراجحعة و تقلع
uU ثابتي الحبيب
NT
Grapho-Lab du LAPDEC
À DE du LAPDEC
Université de Mascara
سلسلة إصدارات مخبر تحليل و استشراف
و تطوير الوظائف و الكفاءات
جامعة معسكر الجزائر
)9(
استشراف
المهن و الكفاءات
دعامة أساسية لإدارة و تنمية الموارد البشرية
تأليف
الدكتورة dut سماش
مراجعة و تقديم
الأستاذ الدكتور الحبيب ثابتي
عنوان الكتاب: استشراف المهن و الكفاءات :
دعامة أساسية لإدارة و تنمية الموارد البشرية
المؤلف: د. سماش آمنة
الناشر: مخبر تحليل و استشراف و تطوير الوظائف و الكفاءات جامعة معسكر
خلية الطباعة و النشر Grapho-Lab du LAPDEC, (
الطبعة الأولى . 2019 عدد الصفحات: 200
العنوان الإلكتروني: lapdec@univ-mascara.dz
العنوان البريدي: مخبر لابداك كلية العلوم الاقتصادية و التجارية و علوم التسيير | جامعة معسكر
- القطب الجامعي سيدي سعيد معسكر 29000 الجزائر
الهاتف: 770669171 )0( 213+ الفاكس: 7168 70 45 213+
)9( مخبر لابداك جامعة معسكر
ردمك 978-9931-9485-4-4 ISBN
الإيداع القانوني: سبتمبر 2019
Les éditions du LAPDEC
’ Y
Grapho-Lab du LAPDEC
Université de Mascara
يسم الله الرَحْمّن الرّحِيم
توطئة
بقلم أ.د. الحبيب ثابتي
ما فتئ الإنسان . منذ القدم . يتطلع إلى استباق الأحداث ومعرفة المستقبل» متوسلا لذلك بأساليب
عقلانية حينا و وسائل غير عقلانية أحيانا أخرى» كل ذلك في سبيل التحكم في المصائر أو دفع المخاطر.
و اشتدت الحاجة إلى هذا التطلع في زماننا الحاضر نتيجة لما يكتنف الحياة المعاصرة من تطورات
متعددة الأبعاد, U a يتسم به LA الكلي و حيط الأعمال loges . من اضطرابات متواصلة (بفعل
تسارع وتيرة التقلبات و التغيرات) و تعقيدات شديدة (بسبب تكاثر أعداد الفاعلين و المؤثريين)» و ما نحم
عنهما من غموض الرؤية المستقبلية أو ما يسمى باللاتأكد „L'incertitude
ساهمت هذه العوامل في دفع عجلة البحث نحو اكتشاف أساليب علمية مبتكرة في محال الاستباقية
L'anticipation و التنبؤات Le «Les prévisions أدى إلى نشأة و تطور علم قائم بذاته عو علم
.La futurologie المستقبليات
و تشتد الحاحة حاليا في شت الميادين» لاسيما في ميدان إدارة الأعمال؛ إلى التطلع إلى المستقبل
على اعتبار أن التخطيط (الاستراتيجي و العملي) يشكل دعامة إدارية أساسية لا مناص من اعتمادها في
أي مشروع» غير أن الأساليب المستخدمة في ذلك و القائمة على منطق الحتمية و الاستخدام المفرط
للأساليب الكمية و المعيارية» أثبتت في QU المطاف عجزها عن UNI بكل المعطيات و التحديات» و من
ثم عدم قدرتا على الاستجابة لكل المستجدات و المقتضيات الراهنة (يراحع في هذا الصدد الفصل الثاني
من كتاب Zn search of excellence للكاتبين «(T. Peters & R. Waterman و عليه أضحى من
الضروري البحث عن بدائل ملائمة تأحذ في الحسبان الواقع الحالي بكل تعقيداته و تقلباته.
في هذا السياق برز الاستشراف الاستراتيجى كمحاولة لتفادي النقائص المشار إليها و الاقتراب قدر
الإمكان من صياغة رؤى أكثر وضوحا للمستقبلات الممكنة» مع الإشارة هنا إلى أن التعبير عن المستقبل
بصيغة الجمع مفاده مراعاة مختلف الاحتمالات الممكنة أو ما يعبر عنه المحتصون بمصطلح السيناريوهات.
و قد اتسع نطاق استخدام الاستشراف الاستراتيجي إلى محالات مختلفة: سياسية» اقتصادية»
إدارية» مجتمعية ... و غيرهاء و يعود الفضل في بلورة تصور استشراقي حديد يعنى بتطور المهن إلى
الأستاذين: «Luc Boyer & Aline Scouarnec الذين أصدرا في هذا الشأن كتابين يعتبران بمثابة المرحعين
«L'observatoire des métiers » & « La prospective des métiers » الأساسيين لهذا الموضوع:
فتحت هذه المبادرة GUT واسعة أمام الباحثين المهتمين بتطور المهن و الكفاءات» و لا أدل على
ذلك من التزايد المستمر لأعداد المقالات المحصصة هذا الشأن» في فرنسا Loges و في باقي الدول
الغربية.
بيد أننا مازلنا نعاني - في العام العربي - إهمالا شبه تام لمثل هذه الدراسات» و قد أشرنا في كتابنا
"تحديد مناهج و أدوات تحليل العمل و توصيف الوظائف" إلى هذه الفجوة العميقة بين نتاج الفكر الغربي
الخصب و بؤس الواقع العربي فكرا و ممارسة.
أمام هذه الوضعية المزرية و ذات الامتدادات و التأثيرات السلبية على مختلف الجالات» رأينا من
الواحب تركيز الاهتمام على قضايا المهن و الوظائف و الكفاءات عبر توحيه و تشجيع الباحثين لدى مخبر
تحليل و استشراف و تطوير الوظائف و الكفاءات نحو تكريس الدراسات المرتبطة بالهندسة الوظيفية.
و الكتاب الذي بين أيدينا هو إحدى ثمار هذه الجهود التي نسأل الله تعالى أن يباركها و يعيننا على
حسن أدائهاء فقد اضطلعت الباحثة ماش آمنة بمهمة صعبة و فريدة حيث قامت بدراسة استشراف المهن
و الكفاءات في المؤسسات الحزائرية مستخدمة أداة مبتكرة تتمثل في منهجية ماكتور» الأمر الذي مكنها
من التوصل إلى نتائج جد مرضية و إن كانت بحاجة إلى مزيد من التعميق و التعميم.
و a) لعلى يقين أن هذا الكتاب سيفتح LL واسعا أمام الباحثين المهتمين بالحندسة الوظيفية
عموماء و الدراسات الاستشرافية للوظائف و الكفاءات بوجه حاص» لما يتضمنه من معارف نظرية غزيرة
و تطبيقات عملية هادفة» و سيتيح إمكانية تكريس استخدام منهجية ماكتور في الاستشراف الوظيفي»
كما أنه سيسد ثغرة كبيرة في المكتبة العربية التي تفتقر إلى مثل هذه المؤلفات.
و لقد بذلت فيه مؤلفته — جزاها الله حيرا — جهودا معتبرة للإلمام JR حيثيات و تفاصيل هذا
الموضوع سواء على الصعيد النظري أو العملي» و عليه جاء ملبيا لحاحات الباحثين و المهتمين بمذا
الموضوع.
و ختاما يسرني أن أزف إلى القارئ الكريم هذا المولود الجديد لباحثة متميزة علما و خلقاء أسأل Af
us أن يكثر من أمثالها و أن يوفقها لكل خير» كما أسأله سبحانه أن يجعلنا دوما في خدمة العلم و
المتعلمين و أن يدخر لنا أحر ذلك ليوم لا ينفع فيه مال و لا بنون.
Aes Ta Me asa
تمهيد
أثارت التحولات المتسارعة التي تشهدها بيئة الأعمال الكثير من التساؤلات حول مستقبل نشاط
المؤسسات بشكل عام ووضعيات العمل و المهن بشكل خحاص» "... حيث برزت الدراسات المستقبلية»
بوصفها ميدانا من ميادين المعرفة يزداد الاهتمام به» لاسيما في الدول المتقدمة» ويترسخ دوره في عملية
صنع القرار..." (إبراهيم العيسوي» 2001).
"حضور سؤال المستقبل في أية ثقافة هو دليل حيويتهاء فبقدر حضوره في تكوينها الفكري تتحدد
قابليتها للتطور» وقدرتما على التقدم" (سعد الدين إبراهيم وآحرون» 1982)؛ لهذا اهتم الباحثون
والمتخصصون في إدارة الموارد البشرية بمنهج استشراف المهن الذي يسمح "بتوقع المستقبل الممكن من حيث
الكفاءات والأنشطة ومن حيث مسؤوليات المهنة» وتصور المعارف الممكنة والمؤهلات والخبرات أو الخبرة
المهنية والسلوكيات والمواقف التي من شأتما أن تكون غدا قادرة على xam الفرد والمنظمة ... إذ أنه
يتضمن التفكير à المهن الفردية وتي تنظيم العمل..." )2005 Boyer & Scouarnec,
كما یری )2010 (Valéry Michaux, أن "استشراف المهن JUS واسع يسعى لتحقيق أهداف
مختلفة. ويمكن أن يرتبط بمنهج التسيير التقديري للوظائف والكفاءات الذي يطبق في المؤسسات العمومية
أو الخاصة من أجل رسم سياسة ملائمة لتسيير الموارد البشرية سواء من حيث سياسة التدريب» سياسة
الحركية الداحلية» سياسة التوظيف ف المناصب الجديدة ومن حيث مرافقة العمال...". فأهمية استشراف
المهن في سياق الموارد البشرية تكمن في إلمامه بالتطورات الداخلية والخارحية للمؤسسات وأخذها بعين
الاعتبار في متابعة تطور المهن فهو يهدف أساسا إلى )2005 , :(Prométhée
cles الفهم الحيد لتطورات المهن في سياق تحولات سوق العمل والحيط (الاقتصادي» e
القانوي» الثقافي» الاحتماعي» التكنولوحي» التنظيمي...)؛
HA e هامش المناورة المسموح به للمؤسسات في ضوء تحولات العمل؛
€ توضيح المسارات المهنية الممكنة للأفراد؛
ds o احتياحات تحديد اليد العاملة مثل احتياحات التدريب.
اهتم العديد من الباحثين في QUE استشراف المهن بالبحث حول العوامل المؤثرة على المهن
والكفاءات وتطورها المستقبلي باتباع منهجيات ail (منهجية استشراف المهن ل «Scournec & Boyer
منهجية Prodin & Bergadaà ...) واستخدام أدوات متعددة لجمع البيانات (الملاحظة بالمشاركة»
المقابلات المباشرة وشبه المباشرة» الاستبيان...) على مستوى المؤسسات أو القطاعات أو الأقاليم. كما
تنوعت الإشكاليات والفرضيات المطروحة بين إثبات صلاحية منهجية الاستشراف قي سياق الموارد
البشرية» وتعريف المنطق المهني ومنطق الأعمال الجديد وبين تحديد العوامل المؤثرة على تطور المهن» تحديد
المهن الناشئة» المهن الجديدة» الكفاءات والمؤهلات الجديدة» الحركية الداحلية والخارحية للأفراد في مواحهة
التغيرات البيئية» تغير سوق العمل وشروط العمل...إل.
و فيما T. إطلالة وجيزة على UAM هذه الدراسات:
1( دراسة Marc Zune )2001( بعنوان «Les métiers des NTIC la pénurie des
informaticiens et les conséquences en matiére de gestion des compétences»
حاولت هذه الدراسة تسليط الضوء على حيوية المهن المرتبطة بتكنولوجيا المعلومات والاتصالات
وفهم المنطق المهني الحديد بالموازاة مع ظهور النشاطات الجديدة في مناخ يتحدى المبادئ التقليدية للعمل
مثل العمل بدوام كامل وغير محدد المدة ومع صاحب عمل واحد والتدريب النابع من المبادرات الفردية
مدى الحياة» اعتمد الباحث على المقابلات مع الخبراء وا محللين في قطاع النشاط المعني بالبحث وكذا
العاملين في الميدان لتحليل المسارات المهنية التي تتميز بكفاءات جديدة والبيئة التنظيمية والمهنية» فقد LL
الضوء على سلسلة من المؤشرات النوعية المرتبطة بتكنولوجيا الاعلام و الاتصال (lis (TIC) تعكس بروز
المنطق المهني الجديد والمتمثلة في: الكفاءات الهجينة» اللاتأكد في سياق المرجعية المهنية» تنوع الدورات
التدريبية» التسيير الذاتي للمسارات المهنية» الحركية فيما بين المؤسساتء التوفيق بين الحياة المهنية والحياة
الخاصة» كما توصل في الأخير إلى النتائج التالية:
- المهن المرتبطة ب TIC تتوجه نحو العمل المرن»
- انتشار منطق الكفاءة على حساب منطق التأهيل»
- تأثر حجم العمالة بالتطورات الاقتصادية.
10
«Technologie de بعنوان (2002) Gérard Valenduc & Patricia Vendramin دراسة (2
l'information et de la communication : Emploi et Qualité du Travail»
حلصت هذه الدراسة إلى أن العمل في قطاع تكنولوجيا الاعلام والاتصال يعرف نموا كبيرا نتج عنه
حلق وظائف جحديدة تتطلب مؤهلات جديدة» و هو ما انعكس عنه تغير الطلب على مؤهلات العمال
وظهور فجوة الكفاءة (Skills gaps) و بروز قلق مستمر لدى الأفراد وعدم الانسجام و الرغبة في التوفيق
بين الحياة المهنية والخاصة.
«Les métiers de l'environnement» بعنوان (2005) Scouarnec Aline دراسة (2
توصلت إلى ضرورة تبني مفهوم مختلف للمهنة يكون أكثر انتشارا نظرا لطبيعة الوضعيات sl
كما أثبتت الباحثة أن تطبيق منهجية استشراف المهن تؤكد على إمكانية إدراج التفكير الاستشرافي في إدارة
الموارد البشرية.
«Le métier de vendeur» بعنوان (2005) Michel Bergadaà & Samad Laaroussi دراسة (4
يسعى الباحثان من خلال هذه الدراسة إلى محاولة فهم تحولات مهنة البائع من وجة نظر الخبراء
(البائعون) من خلال تحليل حتوى العمل التجاري في أكبر المؤسسات الأوروبية ) Baume & Mercier
(Hewlett-Packard, Nestlé Suisse et Procter & Gamble.Caterpillar, Fiat بالتركيز على المواضيع
التالية: مكانة البيع في المؤسسة» تغيرات وظيفة البيع» التحولات الثقافية» التحولات والفرد البائع.
توصلت هذه الدراسة إلى أن تكنولوجيا المعلومات والاتصال ها آثار مختلفة على البائعين: فالبعض
يتقبلها تماما والبعض الآحر يتردد في ذلك» وأكد الباحثان هذا الخصوص على ضرورة استخدام
التكنولوجيا الجديدة لتسيير العلاقة مع الزبون بشكل مكثف في كل مراحل البيع مع التركيز على تبسيط
العلاقة وتدفق المعلومات مع العملاءء و في الأخير أكدت الدراسة على أن مهام البيع تتوحه نحو وظيفة
التسيير حيث يكون دور البائع واسع ومتنوع ويتمتع بالحكم الذاتي وهامش من الحرية في التنفيذ» adag
يكتسب كفاءات واسعة ويتحكم في مختلف أنظمة التسيير والتكنولوجيا الجديدة وتقنيات الاتصال.
11
Christine Afriat, Catherine Gay & Florence Loisil il» (5 )2006( بعنوان
«Mobilités professionnelles et compétences transversales»
£ £
أثبتت أن إستراتيجية المؤسسات بجمع بين الحركية الداحلية و الخارحية التى تعتبر عامل مفتاحى في
الاستجابة لتطورات المهن و تغير سوق العمل.
إن معظم الدراسات السابقة اعتمدت على منهجية استشراف المهن المقترحة من طرف & (Boyer
.Scouarnec,2005) في كتابيهما «L'observatoire des métiers: concepts et pratique» و «La
«prospective des métiers» و هي المنهجية التي اعتمدنا عليها في متابعة تطور مهنتي "الاستغلال" و
البيع و العلاقات مع الزبون"» حيث قمنا باستخدام أسلوب التحليل الاستشرافي المتمثل في أسلوب تحليل
ohkas الفاعلين «Méthode Acteurs, Objectifs, Rapports de force (Mactor) الذي يعتمد
على الفاعلين في الميدان لجمع البيانات ويستند على نظرية الألعاب في تحليله للظاهرة المدروسة» و قد كان
"
غرضنا الأساسى من استخدام منهجية ماكتور هو CoU] مدى فعالية هذه التقنية في مسار استشراف
المهن.
و عليه سنحاول من خلال هذا الكتاب معالجة إشكالية بالغة الأهمية في سياق التسيير الاستراتيجى
للمهن و الوظائف و الكفاءات تتمثل في السؤال التالي: كيف يساهم منهج استشراف المهن في تطوير
الكفاءات وتسيير المسارات المهنية في حضم التحولات التي تؤثر على مهن المؤسسات الاقتصادية؟
تكمن أهمية موضوع استشراف المهن بالنسبة للمؤسسات» القطاعات» الميئات والحكومات في كونه
منهج يسمح برصد البيئة» تحديد العوامل المؤثرة على نشاط المؤسسات ومتابعة تطور المهن والمؤهلات
والكفاءات وتوقع BND المستقبلية» كما يسمح بمعرفة حجم العمالة في كل قطاع وتوجهاتحا المستقبلية.
و تحاول دراستنا هذه لفت انتباه الباحثين والمؤسسات والهيئات المعنية إلى أهمية منهج استشراف
المهن في إدارة الموارد البشرية باعتباره الركيزة الأساسية التي تستند عليها هذه الأخيرة في إعداد المدونات
المرحعية للمهن والكفاءات» المدونات المرحعية للتدريب» الشبكات الاستدلالية للوظائف» بطاقات
توصيف المناصبء نظام الأجور والحوافز» وتحديد نوعية الحياة في العمل وجودتما.
12
- توضيح دور وكيفية تأثير منهج استشراف المهن في تطوير cols uS وتسيير المسارات المهنية»
- إثبات فعالية استخدام تقنيات التحليل الاستشرافي في دعم منهج استشراف ce
- توضيح الأدوات الداعمة لتطوير الكفاءات و تسيير المسارات المهنية؛
- توضيح مسار خلق المهن والكفاءات الجديدة»
- توضيح دور مراصد المهن و الوظائف في تسير الموارد البشرية.
يتضمن الكتاب أربعة فصول على النحو QUI
الفصل الأول: يضم التأطير الإبستمولوحي والمنهجي لاستشراف المهن و التعريف بالاستشراف
الاستراتيجى و يوضح عددا من التقنيات المستخدمة في التحليل الاستشرائقي.
الفصل الثاني: تطرقنا فيه لمفهوم المهن وتصنيفها وتوضيح ضرورة عدم الاكتفاء بتطبيق التسيير
التقديري للوظائف والكفاءات وتحاوزه لتطبيق استشراف المهن الذي وضحنا أهميته وأهدافه في سياق إدارة
الموارد البشرية» وبيان مراحله الأساسية» ومن ثم عرضنا فكرة خلق المهن الحديدة بالاعتماد على الكفاءات
اعتمادا على c» حلق المهن الجديدة ca من طرف .Tissioui Mohamed
الفصل الثالث: عرضنا فيه الأدوات الداعمة لتطوير الكفاءات و تسيير المسار المهني» ثم حاولنا
إثبات دور استشراف المهن في تطوير الكفاءات و تسيير المسار المهني» و عرضنا الأداة المهمة و الضرورية
لدعم هذه الممارسات و المتمثلة في مراصد المهن و الوظائف» و في الأخير تطرقنا لفكرة توحه إدارة الموارد
البشرية نحو استشراف المواهب و إدارتها.
الفصل الرابع : شرحنا فيه منهجية تحليل توجهات الفاعلين ( ماكتور) و مراحلهاء و استعرضنا
مثالين يوضحان الخطوات العملية لتطبيق هذا الأسلوب و النتائج المستخلصة بغية إثبات فعالية استخدام
تقنيات الاستشراف الاستراتيجى في مسار استشراف المهن و إدارة الموارد البشرية بشكل عام.
13
14
الفصل الأول
الإطار النظري و التصوري لاستشراف المهن
نحاول من خلال هذا الفصل تحديد و تصميم الإطار النظري للظاهرة موضوع الدراسة بكل
متغيراتحاء وتتبع تطورها الفكري والمنهجي من جهة» ودراسة الواقع العملي التطبيقي من جهة أخرى.
يعتبر استشراف المهن منهجا متكاملا للدراسات التطبيقية» يتميز حسب عبد الغني والخضيري
)1992( بالعمق المتمثل في استقراء و تتبع الظاهرة محل البحث» والشمول الذي يضمن تحليل كافة
المعلومات SU Wie منطقيا وديناميكياء والاتساق والتوازن الذي يسمح باستخدام أدوات التحليل
الكمي و الكيفي لتتبع الظاهرة المدروسة من الناحية الفكرية والعلمية وبرهنتها من الناحية العملية ثم
استخلاص النتائج و تعميمها.
فهو المنهج الذي يسمح بالمزج بين النظريات المفسرة للظاهرة وربطها بالتطبيق العملي محل البحث.
وحسب Godet )1997( فإن تقنيات الاستشراف الاستراتيجي (تقنية دلفي» طريقة السيناريو»
طريقة التحليل الميكلي أو البنيوي» طريقة تحليل تدخل الفاعلين» طريقة مسح حقل الممكنات وتقليص
الارتياب (التحليل المورفولوحيا)» طريقة تقييم الاختيارات الإستراتيجية) تم تطويرها لتحليل العلاقة بين
الداحل ( تنظيم المؤسسة» هيكلهاء أساليب تسييرهاء أفرادها...) و الخارج ( المحيط)» Li في Je
استشراف المهن فإن هدف هذه التقنيات ليس تحديد حجم الكفاءات الضروري وإنما تحديد أسلوب
اكتساب وتصميم هذه الكفاءات وتوقع النشاطات المستقبلية مع مرور الزمن.
لهذا يمكن الاعتماد على التقنيات الخاصة بالاستشراف الاستكشافي والتي تطرقنا لما بنوع من
التفصيل في المبحث الثاني من هذا الفصل حيث اخترنا AE تحليل توجهات الفاعلين Mactor لدراسة
ا تجاهات الأفراد و تطلعاتهم بشأن تطور المهن التي يشغلوتها.
15
1— ابستمولوجيا الاستشراف الاستراتيجي
من الضروري للباحث أن يتعامل مع الواقع وفق مقاربات منهجية تساعده فكريا وترسم له ملامح
الواقع وتوضح له أبعاد Jle تخصصه وتزوده بمفاهيم تضمن له فهم الارتباطات والعلاقات الموحودة بين
أحزاء الظاهرة المدروسة» و عليه نعرض ونناقش Lai يلي أهم مناهج البحث العلمي في العلوم السلوكية
والمقاربات النظرية للاستشراف الاستراتيجي لنثبت تكامل منهج الاستشراف حسب رأي الباحثين و من ثم
نوضح الاعتماد عليه في سياق الموارد البشرية.
لكن لابد أولا من فهم معنى الابستمولوجيا التي يقصد ما الحكم على المعارف النظرية» إذ تعرف
Léna Soler )2000( الابستمولوحيا على UT " تمدف أساسا لوصف العلوم القائمة» للحكم على
قيمتها وما إذا كانت أقرب للمعرفة المثالية وما ما يبررها. فهي تسعى لتحقيق هذا المدف» لوصف الطريقة
التي تحدد ما إذا كان السلوك المتبع في إعداد واختبار النظرية علمياء فهي تحدد نمط النظرية Ge الأخير
تقدر القيمة المنطقية والمعرفية odd النظرية .
إن هذا التعريف يطرح الأسئلة الثلاثة التالية (10.11.12م,2009 «Pierre Sagaut
e ماهو العلم؟ بماذا تتميز هذه المعرفة عن غيرها؟ كيف نعرفها؟
€ كيف أنشئ هذا العلم؟ ما هي العوامل (التكنولوجية, الرياضية؛ الاجتماعية؛ الفلسفية» الدينية...) التي
أثرت على تطوره؟
€ كيف نحكم على مصداقيته و قيمته؟ ماذا نعني بأن هذه النظرية العلمية صحيحة؟ كيف نتحقق من
مصداقية النظرية العلمية؟
هذا التعريف يبرز نقطتين هامتين:
- أن الابستمولوحيا نقاش حول معرفة مفترضة»
- الابستمولوجيا نقاش حول المعرفة العلمية وكيفية إعدادها وتطورها.
1-1- مناهج البحث العلمي في العلوم السلوكية
لا بد للباحث أن يعتمد في بحثه على منهج علمي موضوعي واضح يلتزم بخطواته لدراسة المشكلة
المطروحة ومتغيراتها وتحليل تأثيرها وتأثرها بالظواهر الحيطة» كما يستعين به في دراسة الواقع العملي
وتعقيداته للوصول إلى نتائج Ke تطبيقها.
16
في هذا الصدد نحاول فيما يلي توضيح ماهية المنهج العلمي؟ وما هي أنواعه؟
يعرف de) الغني و الخضيري» 1992) المنهج العلمي على أنه:" طريقة موضوعية يتبعها
الباحث في دراسة أو تتبع ظاهرة من الظواهر أو مشكلة من المشاكل أو حالة من الحالات بقصد
تشخيصها أو وصفها وصفا دقيقا و تحديد أبعادها بشكل شامل يجعل من السهل التعرف عليها و تمييزها
و يتيح معرفة él و مؤثراتها و الأنماط التي تتخذها أو تتشكل فيها و العوامل التي أثرت فيها أو تأثرت
بها و قياس هذا الأثر أو التنبؤ به بشكل موضوعي دقيق يفسر العلاقات التي تربط عواملها الداحلية و
الخارحية بقصد الوصول إلى نتائج عامة محددة يمكن تطبيقها أو تعميمها"
1 المنهج التاريخي في البحث العلمي
المنهج التاريخي دراسة مرتبطة بالماضي وأحداثه» كما يرتبط بدراسة الظواهر في الحاضر بالرجوع إلى
نشأتما وتطورها والعوامل التي أدت إليها (عبيدات وآخرون 1998 2 209( ويضيف (داوود حلس
2006 ص 152( أن ما يقوم به الباحث في أي Jlé علمي بحثي من خلال مراجعة الدراسات السابقة
وعرضها في موضوعه هو في حد ذاته دراسة تاريخية» لأنه يستعرض ويحلل ما قام به الآخرون في الماضي»
فالمنهج التاريخي كما يعرفه Borg W & call هو" إعادة للماضي بواسطة جمع الأدلة وتقومها ثم تمحيصهاء
وأخيرا تأليفهاء ليتم عرض الحقائق أولا عرضا صحيحا في مدلولماء أو في تأليفهاء حتى يتم التوصل إلى
استنتاج مجموعة من النتائج ذات البراهين العلمية الواضحة".
و حسب (عبد الغني والخضيري» 1992( où الدراسات التاريخية تقوم على التنقيب عن الحقائق
العلمية في الماضي وتفسيرها من أجل صياغة الحاضر والتخطيط للمستقبل» و يحدد هذان الباحثان عدة
اعتبارات أساسية يحب مراعاتما عند استخدام هذا المنهج في البحوث و IU
1- إن جمع الحقائق والأحداث التاريخية لا يمثل في حد ذاته هدفا للباحث أو للبحث Us المدف
الأساسى تفسير هذه الأحداث وتحليلها والكشف عن العلاقات و العوامل التى أدت إليها؛
17
2- إن الحدث التاريخي هو أحد المعالم الأساسية في هذا المنهج وهو حدث يتصف باستحالة تكراره
بقصد التجربة للحصول على نفس النتيجة أو الأثر الذي أحدثه في الماضي ولكن من الممكن الاستدلال
عليه وقياس أبعاده ونتائجه؛
3- إن Out من الدراسات التاريخية أو استخدام AU mel كمنهج رئيسي في البحث لا
يتوقف عند تسجيل وتعقب وقائع أو أحداث مشكلة ماء بل يتعدى ذلك i. تفسير المشكلة من
خلال العلاقات بين الأحداث والربط بينها لتفسير مشاكل الحاضر والتمكن من استقراء معام المستقبل
pel بسلوك هذه المشكلة وآثارها وكيفية تعظيم أو تقليل هذا الأثر.
ما يعاب على هذا المنهج هو صعوبة التحكم في لمتغيرات التاريخية بصورة مباشرة أو غير
مباشرة باعتبارها أحداث ومتغيرات حدثت في الماضى.
1 المنهج الوصفي التحليلي في البحث العلمي (عبد الغني» الخضيري»
2 بتصرف)
تمدف البحوث الوصفية إلى دراسة ووصف خصائص وأبعاد ظاهرة من الظواهر في إطار معين يتم
من خلاله تحميع البيانات والمعلومات اللازمة عن هذه الظاهرة وتنظيم هذه البيانات وتحليلها للوصول إلى
أسباب الظاهرة والعوامل التي تتحكم فيها وبالتالي استخلاص نتائج يمكن تعميمها مستقبلاء ويمكن القول
أن كل بحث وصفي يبدأ بخطة يتم البناء عليها و بمدف مدد يعتمد عليه في تحديد مصادر المعلومات التي
يجب اللجوء إليها واستيفاء البيانات و تحليل المعلومات لضمان أكبر قدر من الدقة و الصدق و الموضوعية
و من ثم استخلاص النتائج و اقتراح التوصيات.
تحتاج هذه الطريقة إلى خبرات خاصة وقدرة من الباحث للقيام بتجميع البيانات والمعلومات سواء
عن طريق إجراء المقابلات أو الملاحظة للوقوف على كافة العوامل والعناصر و المتغيرات ذات العلاقات
المتداحلة و المتعددة حتى تتوفر في الدراسة عناصر العمق و الشمول الكافي» لذا لا بد للباحث أن يكتسب
هذه الخبرات حتى يكون قادرا على القيام بالبحوث المزمعة.
18
1 المنهج التجريبي في البحث العلمي (عبد الغني» الخضيري» 1992(
يقوم هذا المنهج على إحراء ما يسمى "بالتجربة العلمية c" وتقوم التجربة العلمية على اختبار فرض
معين سواء وضعه الباحث أو تم التوصل إليه all ظاهرة من الظواهر عن طريق إخضاعه لتجربة معينة
ومشاهدة أثره وتأثيره أو تأثره بالظروف المحيطة بالتجربة» وتجميع هذه المشاهدات والبيانات والمعلومات
الخاصة بهذا الغرض بموضوعية وتبويبها بالشكل الذي يسمح بقياس الأثر للحكم على صحة الفرض.
ووفقا لهذا المنهج لا يكتفي الباحث بوصف الظاهرة المزمع دراستها أو تتبع تاريخ المشكلة في
الاضي» بل يتعدى ذلك إلى القيام بتجربة علمية يقوم بإحرائها وفقا لشروط معينة يتحكم فيها بغرض
تفسير العلاقات المختلفة التي ترتبط بالظاهرة وتؤثر على متغيرات البحث وتوجد تفسيرا منطقيا لأسباب
نشأة الظاهرة Je البحث وكيفية التحكم فيها وعلاجها مستقبلا.
1 المنهج المتكامل للدراسات التطبيقية (عبد الغني» الخضيري» 1992)
يشمل المنهج المتكامل كل من الإطار النظري والفكري والواقع العملي التطبيقي ويستخدم هذا
المنهج في الدراسات التطبيقية لظاهرة معينة» فهو يسمح بدراسة كافة العوامل والمتغيرات الكلية والحزثية
الخاصة والعامة التي تؤثر في أحداث الظاهرة وتطورها بشكل عام متكامل» نما يزيد من إمكانية تعميم
النتائج والتوصيات ويسمح في الوقت ذاته بتتبع وقياس أثر العوامل المتفاعلة في البحث» كما يتيح هذا
المنهج للباحث تحقيق الأبعاد الثلاثة التالية:
1- العمق: يقوم هذا المنهج على استخدام أدوات وأسلوب المنهج التاريخي في استقراء وتتبع الظواهر
محل البحث وتطورها من سنة إلى أخرى, كما يسمح هذا المنهج بتتبع التطورات الفكرية لمختلف المدارس
في Je الظاهرة قيد الدراسة وعرض مراحل دراستها وتطورها منهجيا وأكاديميا وأوحه النقد السلبية
PAS ا
2— الشمول: يقوم هذا المنهج على أسلوب الدراسة الشاملة في استقراء وبحث وتحليل كافة البيانات
والمعلومات التي تم جمعها عن العوامل والمسببات ذات العلاقة بأحداث الظاهرة وتطورها وانتشارها من
19
خلال التحليل المنطقي الديناميكي مع الأحذ بعين الاعتبار الزمان والمكان ومتغيراتهما ودورهما في تشكيل
الظاهرة محل البحث.
3- الاتساق والتوازن: يسمح هذا المنهج باستخدام أدوات التحليل الإحصائي والرياضي
والقياسي بالمقدار الذي تطلبه الدراسة لتوفير عناصر التوازن والاتساق بين تتبع الظاهرة من الناحية التاريخية
سواء في تطورها العملي أو الفكري وبين التدليل على حركتها كميا وتتبعها قياسيا وتصوير النتائج التي تم
يتم عرض النظريات المفسرة للظاهرة وربطها بالتطبيق العملي محل البحث.
2-1- المقاربات النظرية للاستشراف الاستراتيجى:
1:21 المقاربة المعيارية ومقاربة القرار Approche normative & décisionnelle
تسعى المقاربة المعيارية إلى تأسيس أحكام ذات قيمة في الاستشراف» و يتاج هذا التأسيس لبدأين
drep Barel Yves, 1971, P61) :
1- تسعى ممارسات الاستشراف جاهدة لإدماج الحتمية الاحتماعية-الثقافية في LE أنظمة القيم
والآثار المترتبة عنهاء مع الأحذ بعين الاعتبار تطور الأنظمة من خلال التنبؤ و تصور ظهور قيم حديدة»
2- تستند ممارسات الاستشراف إلى الاختيار الواعي لبعض القيم عن غيرها.
من خلال هذه المقاربة» op القرار الإنساني في الاستشراف يأخذ شكلين:
1- إدماج الخيارات البديلة المتاحة»
2- التقدم في ممارسات الاستشراف انطلاقا من مجموع القرارات المتخذة أو التي يفترض اتخاذها من
طرف المنظمة الممارسة للاستشراف.
هناك علاقة وثيقة بين المقاربة المعيارية ومقاربة القرار» إذ هناك القليل من القرارات التي يمكن تصورها
دون الحكم على قيمتها والأحكام ذات القيمة لما نتائج على صنع القرار.
كما يشير Fred Charles في توضيحه للعلاقة بين الحكم على القيم و تغيير نظام القيم و التحليل
الاستشراقي إلى الصعوبة البالغة للمقاربة المعيارية في الاستشراف:
20
الجانب الأول للصعوبة يكمن في النقص الواضح للمعرفة حول تطور نظام القيم وكيفية إدماج هذا
النظام للتغيرات الاجتماعية-الثقافية.
الجانب الثاني لصعوبة المقاربة المعيارية في الاستشراف هو أن مصداقية و موثوقية العمل العلمي
تكمن في قصره الذي يؤثر على القيمة العلمية للبحث و يعطيه صفة الحكم على القيم القديمة أو
المبتكرة .
الجانب الثالث يتمثل في الأهمية الخاصة والمرتبطة بتطبيقات الاستشراف والتي تتضح جليا في صعوبة
التنبؤء التصور أو ابتكار قيم جديدة.
ووفقا ل Royer فإن ابتكار قيم حديدة عملية ليست مستحيلة في حد ذاتماء فهو يؤمن كل الإيمان
الحقيقي ب "الابتكار العقلي"» و يرى أن المعرفة العلمية واسعة» مفيدة أكثر و سريعة التقدم اليوم خحاصة
فيما يتعلق بدراسة نظم القيم و ديناميكيتها و تكاملها مع الحتمية الاجتماعية الثقافية» و في هذا السياق
يمكن القول أن المكتسبات المتاحة ضئيلة حدا من أحل استنتاج أن المنهج المعياري هو نقطة ضعف
للاستشراف في البرنامج العلمي إلى حد بعيد» لكن هذا الإدراك للقصور لا يعني أن نستبعد المنهج
المعياري في الاستشراف OÙ هذا الإقصاء يمنع الاستشراف من تعزيز نواته العلمية» إهمال الاحتمالات
مهما كانت متواضعة BV مازالت في طور الدراسة العلمية لقيمتها.
نأي إلى الجانب الآخرء أي العلاقة بين الاستشراف والممارسات الاجتماعية ففى هذا الصدد يرى
Longe pierre أن التحليل الاستشرافي الاحتماعي صمم في إطار صنع القرار كعملية للتخطيط.
و يشير ) 2.79 ,1964( «Gaston. Berger إلى أن فن التنبؤ قائم على موقف تاريخي
rétrospective محض حيث نفسر تنبؤاتنا انطلاقا من الماضى أو بالقياس أو بالاستقراء» (الكل يكرر»
الكل متشابه» الكل متواصل) فلا يمكن إنكار أن الموقف التاريخي يحتفظ بمعنى قوي في الاستشراف.
وفي هذا الصدد يضيف Berger G. ملاحظتين هامتين حول:
21
- الموقف اللاحق l'attitude rétrospective |3 يرى أنه ليس علما في حد ذاته ويمكن أن
يصبح غير علمي anti-scientifique وعليه OÙ إجراء القياس والقيام بالاستقراء يفرض وجود
قوانين علمية لا بد من إثبات صحتها ومصداقيتها واستمرارية هذه القوانين» وهذا أفضل استخدام
هذه النتائج العلمية.
- سيكون من الخطأ تصور أن صياغة القرارات تلقائيا وبالضرورة يمثل صياغة علمية للتنبق
فعلى حد قول Berger إن العلم والقرار لا يتعارضان LV ببساطة لا يجتمعان ولا يقعان على
نفس المستوى» فإذا كان قرار الاستشراف هو بناء السد فهو لا أقل ولا أكثر علمية» قيمته
العلمية لا تتغير إلا إذا كان القرار قد بني على أسس غير علمية. بيد أن القرار مثل الموقف يمكن
أن يكون أو لا يكون علميا.
يشير )80 G.Berger (1964,p إلى أن فكرة الاهتمام بالمستقبل بدأت بالظهور بالموازاة مع بروز
الشعور بنجاح التقنية في تغيير محرى الأمور» و من الحتمل أن يكون SU القرار الاستشراق حول مستقبل
شيء كان متميزا قي الماضي مقارنة بواقعه الحالي.
1 مقاربة النظم في الاستشراف
حدد الباحثان (1971,p65) Charles. J & Roland. N خمسة عناصر أساسية لتحليل النظام
1- تحديد الهدف أو الأهداف: ما يلاحظ أن المحتصين في هذا JAI لم يحددوا تقنية أو
منهجية لتحديد الأهداف رغم أن تحديد الأهداف هو العملية الصعبة والمهمة حدا في تحليل النظام
حيث انصب تركيزهم على مشكل تخصيص الموارد وافترضوا أن الأهداف محددة ضمنيا في تحليل
النظام.
إن عدم وجود منهجية معتمدة لتحديد الأهداف قي تحليل النظام مؤشر de الترابط
والاستمرارية بين مقاربة النظم في اتخاذ القرار (l'approche systémique décisionnelle) والمقاربة
المعرفية (cognitive) ما دفع الباحثان للقول أن تحديد الأهداف عملية اجتماعية.
22
2— تحديد النظم: النظام يعني مجموع الوسائل أو الموارد من أجل تحقيق هدف» وقد عرف
Charles & Roland الأنظمة على UT روابط بين SUMI والآلات.
3- تقييم التكاليف والموارد المستعملة
4- إعداد النموذج أو النماذج: يشير Charles & Roland إلى أن "النماذج هي تمثيل A
للواقع تساعدنا على تحصيل علاقات هامة في العالم الحقيقي والتعامل با وبغيرهاء ويمكن أن تشمل
مجموعة العلاقات المتمثلة في أذهاننا وغير مصاغة على الورق» نحكم على النموذج أنه أفضل من PM
ليس بالاعتماد على تعقده وواقعيته ls على نوعية التقديرات التي يوفرها لنا للمساهمة في عملية صنع
القرار» فالنموذج هو نوع من صنع القرار أي يساعدنا في اتخاذ القرار وليس لفهم أو شرح الواقع ...".
5- تحديد المعيار: المعيار هو الاحتبار الذي يتيح لنا الاحتيار بين العديد من الأنظمة» فهو
الوسيلة التي تساعدنا في تحديد تكاليف وفوائد كل نظام.
وحسب مفوضية التخطيط القطاعي والعمل الإقليمي بفرنسا فإن تحليل النظم يتيح لنا إطارا
متعدد المستويات من شأنه أن يؤثر على التقنيات الخاصة بإعداد القرار.
وتوضح مفوضية التخطيط القطاعي و العمل الإقليمي بفرنسا ) Délégation à l'aménagement
du territoire et à l'action régionale de la France DATAR,1971,p129) « الارتباط بين
الاستشراف و مقاربة النظم OÙ : "الاستشراف يطرح ثلاث إشكاليات نظرية و منهجية مهمة و صعبة:
مشكلة الانتقال من الحزء للكل» طبيعة الواقع التي تشكل موضوع الدراسة الاستشرافية» ومشكلة المعالحة
العلمية الممكنة للقرار و المعيارية في الاستشراف» و في إطار هذه النقاط الثلاث جاءت مقاربة النظم تحمل
شيئا للاستشراف» بيد أن نظرية النظم توفر بعض الأدوات المفاهيمية المستعملة في المقاربة التكاملية و
نخص بالذكر المفهوم الأساسي للنظام و المحيط و الأنظمة المفتوحة و المغلقة» و نوعية الاتصال بين الأنظمة
أو عناصر النظام الذي تقدمه مقاربة النظم ) العلاقة و التواصل ل Shchedrovitzky أنواع الروابط
المدروسة من طرف Walliser التفاعل الديناميكي و التغذية العكسية (Bertalanffy J مفاهيم الاستقرار
الفائق «(ultra stabilité) التمييز النظمي (différenciation systémique) التي تسمح بفهم كل ما
يتعلق بالحكم GIN و الاعتماد بين مختلف عناصر النظام. إن نظرية النظم تشمل هذا التكامل بمفهوم
23
التكامل الزمني حيث توضح سلوك النظام ليس فقط من خلال أحداث الحاضر ls من خلال أحداث
الماضى والمستقبل ".
كما يشير أن مقاربة النظم توفر العديد من التوحيهات المفيدة لدراسة استشراف الواقع تصنف في
1- التحليل العلمي» بالاعتماد على العلاقة السببية الغائية» فنظرية النظم تساهم في الانتقال من
الحاضر للمستقبل بعيدا عن الميتافيزيقيا الغائية وبعيدا عن جاذبيتها الفكرية وهذا حانب مهم جدا في
الحفاظ على واقعية موضوع الاستشراف.
2- نظرية النظم تعطي دفعا لتطوير تصميم جديد للعلاقات في الواقع بين النظرية والتطبيق» |3
لمقاربة النظم أهمية بالغة قي الاستشراف على اعتبار أن المنهج العلمي لا ينبغي ولا يمكن أن ينحصر في
عناصر محددة» فهي توحهنا إلى التجاوز المطلق للتجريب القديم وتصميم بحريب جديد لاسيما بموقفها
ضد الوضعية وضد العلمية.
يرى )1972 (Piaget. J, أن البحث التطبيقي der عدم الجدوى إن À يكن نتيجة و ثمرة ge
نظري مناسب للظاهرة المدروسة» فالواقع المدروس ليس تصميم في حد ذاته Ul ينبع من العلاقات مع
الباحث.
وحسب مفوضية التخطيط القطاعي والعمل الإقليمي بفرنسا OP دراسة الممكن يسمح deb نظرة
واضحة جدا وتفسيرية للموحود وهذه المعرفة تحسن الموحود وتعطي مصداقية للممكن» ومن هذه الفكرة
يعرف الاستشراف sb "علم الاحتمالات الذي لا يهتم بذاته فقط ولكن يالتفاعل مع المعرفة
الموجودة لدينا".
إن مقاربة النظم تحكم بطريقة مختلفة على طريقة اتخاذ القرار في مسار الاستشراف» فإذا كان Ue
دراسة تطور القرارات المقبلة أو مجموعة القرارات الحالية فعلينا إتباع المنهج النظمي في صنع القرار» إذ هناك
تقنيات لعقلنه القرار من خلال تحليل النظم انطلاقا من أشجار الاحتمالات والرسوم البيانية أو طريقة
التحليل المورفولوجي. .الح
24
3-1- دور الاستشراف في تسيير الموارد البشرية
في إطار الحديث عن الاستشراف كأداة للتوقع والتحكم الحيد في اللاتكد» حاول Godet الربط
بين الاستشراف والإستراتيجية والإدارة» فهو يرى أن هذه المفاهيم الثلاثة لا تنفصل لأنه: " لا يمكن إعداد
إستراتيجية دون توقع كما أن التوقع يشير إلى العمل الإستراتيجي» ضف إلى ذلك أن الاستشراف و
الإستراتيجية يحققان الفعالية من حيث العمل إذا صاحبتهما إدارة متناسقة "
وحسب )2001( Godet فإن الاستشراف يحب أن يسترشد بثلاثة مبادئ:
- المبدأ الأول: أن يسترشد الاستشراف يبدأ التكيف ccontingence وهذا يعني أنه يحب مراجعة
القيود على أساس السياق» فهو يعتمد على فعالية مزيج من العوامل البشرية والتنظيمية والتقنية والمالية
واستنادا لفكرة Lorsch & Lawrence لا يوحد هيكل مؤسسة أحسن من الآخر ولكن هناك هياكل
تتكيف مع الوضعيات.
auus - الثاني: يجب على الاستشراف أن يحترم التغير OÙ العالم يتغير لكن المشاكل تبقى UN
مرتبطة بالطبيعة البشرية» فالإدارة الحكيمة هي التي تفصل بانتظام بين عادات المؤسسة وتحدياتها.
- المبدأ الثالث هو أن يأحذ الاستشراف بالنتيجة الطبيعية للتجارب السابقة» فإذا كان الفرد يحتاج
للتنقل بين مشاريع مختلفة وحديدة لتحقيق سلسلة من الأهداف مع مرور الزمن مقابل منحه أسهم
وإعطاء معنى لحياته» فمن الطبيعي أن تتبنى المؤسسة هذا الأسلوب في تحقيق مشاريعها باستمرار.
بعد تأكيد الارتباط الوثيق بين الاستشراف والإستراتيجية والإدارة» نحاول توضيح صعوبة تطبيق
الاستشراف من طرف المؤسسة عامة وإدراحه في مجال تسيير الموارد البشرية بشكل خاص.
وحسب Régine Montil )2002( نقلا عن Michel Godet (1997) فقد تم تطوير أدوات
الاستشراف الاستراتيجي من مختلف التخصصات لتستخدم لتحليل العلاقة بين الداحل (المؤسسة في إطار
الاستشراف الاستراتيجي) والخارج (المحيط). أما في محال استشراف المهن المدف ليس Li تحديد حجم
الكفاءات الضروري للمنظمة Ulo يجب تحديد اسلوب اكتساب وتصميم هذه الكفاءات مع مرور الزمن
من منظور ديناميكي .
25
يبرر )2002( Régine Montil ضعف حضور الاستشراف في ممارسات إدارة الموارد البشرية بتبعية
هذه الأخيرة للإستراتيجية» " فإذا ما أحذنا إدارة الموارد البشرية كأداة على المستوى التكتيكي» حسب رأي
op (19835) Alain Charles Martinet القرار التكتيكي يعالج امحيط على أساس معطى على عكس
القرار الاستراتيجي الذي يعا الحيط والوقت كمتغيرات"» لهذا لا معنى لوجود تفكير استشراقي مطبق على
التكتيكات. هذا التبرير لغياب الاستشراف على مستوى الموارد البشرية غير كاقي لأنه لوحظ أن إدارة الموارد
البشرية تعمل بالاستشراف الاستراتيجي في بعض الحالات رغم تبعيتها للإستراتيجية» وقد تنطوي على
عدم الرجوع الاستراتيجي على مستوى المنظمة.
Jacques Lesourne 3443 ,1994( سياق الاستشراف الاستراتيجي في ظل القرارات
الإستراتيجية على أن:" القرار الاستراتيجي هو الذي يخلق عدم إمكانية رحوع المنظمة أي استحالة استقرار
المنظمة و هو الذي يتوقع تطور في بيئة المنظمة و يسبب عدم إمكانية الرجوع إلى الوضع الأصلي".
استنادا على هذه المقاربة» يمكن أن تكون إدارة الموارد البشرية هى سبب عدم استقرار على مستوى
المنظمة pt من تبعيتها للإستراتيجية والاستشراف الاستراتيجي » كما يشير Fabrice Roubelat
)1996( أن تبعية إدارة الموارد البشرية للإستراتيجية يسبب عدم استقرار داحلى drréversibilités) »
وحسب N " :Martinet تتمیز كل التكتيكات بالضرورة ببيئة ووقت ثابت بل هناك وضعيات وسيطة بين
التكتيك والإستراتيجية» فالبيئة ليست دائما معلومة والوقت متغير» ولتوقع عدم الاستقرار الداحلي يمكن
تطبيق استشراف عملي "prospective opérationnelle" الذي يختلف عن الاستشراف الاستراتيجي من
حيث فكرة عدم الاستقرار على مستوى المنظمة وعدم الاستقرار الداحلى» رغم تبعية إدارة الموارد البشرية
للإستراتيجية إلا Ul تدحل في الاستشراف الاستراتيجى UN تسبب عدم الاستقرار على مستوى المنظمة
أو على المستوى العملي (التشغيلي)".
حسب Montil )2002( "أن الاستشراف العملي لإدارة الموارد البشرية يتمثل في التسيير
التقديري للوظائف و المهن و الكفاءات» فهذا الأخير لا يمكننا من السيطرة على إستراتيجية الموارد البشرية
بسبب هيمنة الرؤية القصيرة المدى» و المفهوم الثابت للكفاءات الفردية و تجاهل الكفاءات الجماعية كما
أنه لا deb بعين الاعتبار الجوانب الديناميكية في بناء الكفاءات الفردية و هو ما يفسر ضعف تطور
26
التوقع على مستوى المهن و هو السبب في ضعف إدراج الاستشراف و أساليبه في ممارسات التسيير
التقديري للوظائف و الكفاءات إذ أن الاستشراف يرتكز على الرؤية النظامية و يأحذ بعين الاعتبار
الجوانب الجماعية و يدرس التطورات على المدى المتوسط و الطويل".
كما يرى Montil أن سياسة الموارد البشرية تؤثر عليها بعض العوامل الخارحية مثل القوانين» سوق
العمل» نظام التدريب وغيرهاء فمن الضروري إذن لإدارة الموارد البشرية فهم هذه التفاعلات.
و يفرض منهج استشراف المهن توضيح المتغيرات الرئيسية أو المفتاحية في إطار مقاربة الاستشراف
الاستراتيجي من أحل تحديد الكفاءات المستقبلية للموارد البشرية ونمذحة مسارات تسيير واكتساب
وتصميم الكفاءات بمدف التعرف والسيطرة على التطورات الديناميكية.
ويؤكد Montil أيضا على أن" هذا المنهج يسمح بنمذحة مسار تصميم واكتساب الكفاءات
لفئة واسعة ومتجانسة مع مرور الوقت في إطار مفهوم المسارات المهنية مع التركيز على عدم الاستقرار
بسبب الحركية الداحلية للنظام وعوامل التطور البيئية» كما أنه يوضح مسارات اتخاذ القرار والعمل المرتبطة
بالكفاءات والمهن".
نلاحظ أن منهج الاستشراف ضروري على مستوى إدارة الموارد البشرية UN تحتل مركز حوري في
الحفاظ على استقرار و استمرارية المنظمة» و تكمن صعوبة إدماج الاستشراف قي إدارة المواد البشرية في
صعوبة رسم المسارات المستقبلية التي تضمن تصميم و اكتساب الكفاءات الضرورية المطلوبة للمنظمة»
لكن مع بروز و تطور منهج استشراف المهن الذي يدرس تطور المهن و الكفاءات من منظور ديناميكي و
يأحذ بعين الاعتبار العوامل الداخلية و الخارحية المؤثرة على هذا التطور و الذي يهدف إلى توقع المهام و
النشاطات و المسؤوليات و الكفاءات المستقبلية» تستطيع إدارة الموارد البشرية تصميم و تطوير الكفاءات
الحالية و المستقبلية و إعداد برامج تدريب تضمن للأفراد مواكبتهم للتحولات الجديدة و تسيير مساراتهم
المهنية و تحديد و وصف للمهن الجديدة و محتواها من معارف و كفاءات و نشاطات ...الخ.
27
2- تقنيات التحليل الاستشرافي
قبل التطرق لتقنيات التحليل الاستشرائ (تقنية دلفي» طريقة السيناريو» طريقة التحليل الميكلي أو البنيوي»
طريقة تحليل تدحل الفاعلين» طريقة مسح حقل الممكنات وتقليص الارتياب (التحليل المورفولوحي)» طريقة
تقييم الاحتيارات الإستراتيجية) لا بد من تعريف الاستشراف الاستراتيجي وتوضيح خصائصه حت نفهم
المبادئ التي تعتمد عليها هذه التقنيات في التحليل والأهداف التي تسعى لتحقيقها.
1-2— تعريف الاستشراف الاستراتيجي وخصائصه:
يعرف الاستشراف على أنه " العلم الذي يسمح بدراسة الأسباب التقنية والعلمية والاقتصادية والاجتماعية
التي تسرع تطور العالم المعاصرء gedlg بالحالات التي يمكن أن تنشأ من تأثير هذه الأسباب مجتمعة"
قاموس Larousse
Godet Li )1991( فيرى أن الاستشراف هو: " إلقاء نظرة على المستقبلات الممكنة لتوضيح العمل
"au
وحسب Scouarnec & Boyer )2005 ص39) op الاستشراف له القدرة على توقع التغيرات» عدم
الاستمرارية والحالات الطارئة» فهدفه الأساسي ليس رسم الحالات الممكنة مستقبلا وإنغا إعداد التوحهات
أو التطورات الممكنة مع إعطاء درجة من الحرية للفاعلين في لعبة التحول.
ويؤكد Gounod )1996( أن مقاربة الاستشراف Les بخاصيتين أساسيتين: "الشمولية globalité,
والنظامية (systémique) وهذا يعني أن الاستشراف متداخل التخصصات dnterdisciplinaire) وحدلي
(dialectique) فالمقصود بالشمولية أنه يعتمد على نظريات من مختلف التخصصات ويقصد بالنظامية انه
يعتمد على التحليل النظمي في دراسة الظواهر.
يقترح كل من Hatem et Préel )1995( خمس خصائص للاستشراف نوضحها في الجدول
TU
28
الجدول 01(: الخصائص الخمسة للاستشراف
نوع الخصائص T
الاستشراف متعدد التخصصات وعرضى. Le prospectif est
pluridisciplinaire et transversal
مقاربة كلية ere re ليت
Approche globale البعد المتمثل d طول المدى ضروري.
الإبداع يتطلب احتبار التقارب والمواجهات لتصور التغيرات الناشئة
La créativité exige d'expérimenter des rapprochements et des
confrontations pour imaginer les changements en germe.
الاستشراف يهدف لرؤية بعيدة وواسعة:لأن التاريخ يجعل DEYI الراهنة مسألة
مقاربة طويلة نسبية ويحيلنا على الاتحاهات العميقة
Parce que l'histoire relativise les modes du moment et renvoie aux | Approche longue
courants profonds.
-لأن النظرة الطويلة تسمح LJ بمللاحظة ظهور الاضطرابات» العتبات» وتقسيم
المسارات إلى فترات.
-لأن المستقبل يعطينا درحات من الحرية المتزايدة مع الأفق الزمني: على المدى
القصير يمكن أن يكون رد فعل» وعلى المدى الطويل يمكن العمل
مقاربة عقلانية المقاربة ينبغي أن تستند على الحس السليم والصرامة» وذلك باستخدام الأدوات
Approche التي أثبتت حدواها مع التأكيد على الوضوح والشفافية.
rationnelle
مقاربة ملائمة المنهج التشاركي هو الذي يسمح لمتحذي القرار و مستشاريهم بإعطاء القيمة
العلمية المطلوبة من خلال عملهم الجماعي.
يشير الاستشراف إلى انشغالين منفصلين:
- قلق مسبق (يستكشف المستقبل لتحديد المبادئ التوحيهية للتطورات الكبرى
الجارية» الشكوك الرئيسية» والاضطرابات القوية).
- إرادة للعمل: ليس محاولة التنبؤ بالمستقبل ولكن بناء ما يمكن السيطرة عليها
une للعمل X5
vision pour
l'action
Luc Boyer , Aline Scouarnec, « LA PROSPECTIVE METIER : DEFINITION, INTER ETS ET المصدر:
PROPOSITION METHODOLOGIQUE »,Cahier de recherche DMSP, P 5
29
cus -2-2 التحليل الاستشرافي:
يستعين الخبراء في محال الاستشراف الاستراتيجي بالعديد من التقنيات لترشيد عملية الاستشراف
بدءا من تحديد المشكلة إلى غاية مرحلة التنفيذ والتقييم مثل (تقنية السيناريوهات» تقنية دلفي» تقنية
ماكتور» تقنية ميكماك» تقنية المحاكاة» ....الخ)» وتطبق هذه التقنيات في تحديد الاتحاهات ومتابعة
المتغيرات التي تتحول باستمرار» كما تستخدم في البحث بمدف الوصول إلى الغاية التي بني من أحلها
سنقتصر فيما يلي على عرض أهم التقنيات المتمثلة في تقنية دلفي» طريقة السيناريو» طريقة
التحليل الميكلي أو البنيوي MICMAC طريقة تحليل توحهات الفاعلين +8180101» طريقة مسح حقل
الممكنات وتقليص الارتياب Had) المورفولوحي) Morphologie وطريقة تقييم الاختيارات
الإستراتيجية Multipol مع توضيح أهدافها ومميزات كل طريقة.
1-2-2- طريقة دلفي Delphi
أسلوب حدسي منظم» يعتمد على مشاركة جماعية لاستشراف المستقبل» يستخلص المعلومات من عدة
أشخاص ذوي الكفاءة من غير أن يقع أحدهم تحت التأثيرات التي تحول بينه وبين إبداء الرأي بحرية
وموضوعية (محمد a 2011 يهدف إلى استخراج وتحديد أقوى الاحتمالات والتوقعات من الآراء
المتباينة حول موضوع معين (ساحلي مبروك» ص6)» ويضم الخطوات التالية (محمد السنبافي:2010):
1 - تعريف مشكلة الدراسة
2- تحديد الأسئلة بشكل واضح.
3- تحديد مجموعة الخبراء وإعطائه خلفية كافية عن موضوع الدراسة.
4- إصدار الاستبيان الأول (الحولة الأولى)
5- استلام الإحابات وتحليلها وتلخيصها.
6- إصدار الاستبيان الثاني (الجولة الثانية).
7- استلام إجابات الحولة الثانية وملاحظة الاحتلاف والاتفاق في وجهات النظر.
30
8- إصدار الاستبيان الثالث (الحولة الأخيرة)» توزيع التبريرات التي تم التوصل إليهاء وعرضها على
ا محكمين للموافقة عليها من عدمه مع وضع التقديرات التي Los
يرى السنباني أن هذا الأسلوب يتميز بالنظامية والموضوعية ويلغي عامل التأثير المباشر للأشخاصء قليل
التكاليف مقارنة بالأساليب التقليدية الأخرى» يبتعد عن المجاملة في إبداء الآراء مع سهولة تصنيفها
وترتيبها بما يساعد على الوصول إلى قرارات دقيقة وسريعة.
ما يعيب هذا الأسلوب هو تحيز الخبراء وعدم موضوعيتهم لأسباب نفسية أو إيديولوحية» وضعف إدراك
الخبراء يبعض الحوانب المتعلقة با موضوع.
ضعف حماس الخبراء خاصة بعد الحولة الأولى نما يؤدي إلى ضعف النتائج وطول الفترة التي يستغرقها في
حولاته الثلاثة Le يؤدي في بعض الأحيان إلى تسرب بعض الخبراء وعدم مواصلتهم في eU] المهمة.
: (Fabrice Hatem, 1993,p221.222.223) طريقة السيناريوهات -2-2-2
يعرف Michel Godet السيناريو على أنه "وصف الخصائص الأساسية للبدائل المستقبلية الواحب
تنفيذها"» و حتى يكون السيناريو استشرافي لا بد أن يستوقي أربع معايير هي: "الملائمة» الاتساق»
المعقولية» الشفافية ". وتهدف هذه الطريقة إلى توحيه التفكير الاستشرافي خطوة بخطوة حيث ينبغي أن
تصف صور مختلفة للمستقبل لإعطاء درحة من الاحتمال والأهمية في وصف المستقبل الممكن للنظام
واحتيار عدد قليل من السيناريوهات مقابل مزيج من الفرضيات LUI مع ضمان أقوى درحة ممكنة من
التماسك والاحتمال والأهمية لتوضيح القرارات المتخذة وهو الحدف الأساسي لطريقة السيناريوهات.
تضم طريقة السيناريو حسب Godet المراحل التالية:
1- رسم حدود النظام
2- تحديد المتغيرات المفتاحية
3- التحليل التفسيري للتوحهات والتغيرات
4- صياغة الفرضيات الرئيسية حول المتغيرات المفتاحية وتحليل تدحل الفاعلين في النظام
31
5- اختيار المستقبلات الممكنة
6- تصميم السيناريوهات
7- الانتقال إلى العمل الاستراتيجي
ما بميز طريقة السيناريوهات Léf تعتمد على وحدات مستقلة» ويمكن إذا ما اقتضت الحاحة, أن
نكتفي بدراسة هذه الوحدة أو تلك كالتحليل الميكلي للبحث عن لمتغيرات المفتاحية مثلا أو تحليل
استراتيجيات الفاعلين» أو التحقيق لدى الخبراء لمعرفة الفرضيات المستقبلية» كما يمكن الاكتفاء بعرض
صورة عن SANT الجوهرية دون التدقيق لمسالكها. (ميشال غودييه» فيليب دورانس» قيس الحهمامي»
ص 54)
3-2-2- التحليل الهيكلى أو البنيوي L'analyse structurelle
يتم في هذه المرحلة إعداد مصفوفة التأثير المتبادل المضاعف على ترتيب معين Matrice d'impact croisé
:(65.66 و آخرين» ص 3259 JU) (MICMAC) multiplication appliqués à un classement
التحليل الميكلي هو منهج نظامي» يأخذ طابع المصفوفات ble jus من طرف qui عمل يتكون من
فاعلين وخبراء من الميدان المعني. يهدف هذا المنهج إلى إبراز أهم المتغيرات المؤثرة والتابعة والمتغيرات
الأساسية المؤثرة على النظام المدروس ومن ثم تحليل العلاقات بين المتغيرات المشكلة للنظام والتابعة محيطه.
يتم التحليل الميكلي عبر ثلاثة مراحل هي:
1- إحصاء المتغيرات: يتم في هذه المرحلة إحصاء بجمل المتغيرات المشكلة للنظام المدروس والتابعة محيطه
الداحلي والخارجي من خلال ورشات الاستشراف التي تعتمد على بحث جماعي عن عوامل التغير
والجمود وتتوج هذه المرحلة بضبط قائمة من المتغيرات الداحلية والخارحية التي لما علاقة بالنظام
المدروس» مع إعطاء بطاقة تعريف مفصلة عن كل متغير تضم تعريفا دقيقا cal وترسم تطوراته الماضية
وتوضيح صلته بالمتغيرات الأحرى ثم رصد توحهاته أو انقطاعاته المستقبلية.
32
2- تحديد العلاقات بين المتغيرات: Y وحود لمتغير» ضمن النظرة النظامية إلا من خلال علاقته
بالمتغيرات الأحرى» ولهذا يعمل التحليل الميكلي على رصد هذه العلاقات بين المتغيرات
باستعمال مصفوفة ثنائية المدحل تدعى "مصفوفة التحليل الميكلي". ويستحسن ملء هذه
المصفوفة من قبل الأشخاص الذين شاركوا من قبل في إحصاء المتغيرات وتحديدها.
3- تحديد المتغيرات المفتاحية: تتمثل هذه المرحلة في تحديد المتغيرات الأساسية في النظام وترتيبها
ترتيبا مباشرا ثم غير مباشر من خلال مصفوفة التأثير المتبادل المضاعف المطبقة على ترتيب ما
بواسطة برنامج ميكماك.
ما je هذا المنهج هو تسهيله ASC التفكير الجماعي عن طريق تقليص ميول التفكير الجماعي الذي
يصعب تفاديه» إضافة إلى كونه طويل يحتاج إلى الكثير من الوقت.
4-2-2- تحليل توجهات الفاعلين Méthode Acteurs, Objectifs, Rapports de force
MACTOR) 4
يعرف Hatem, Cazes & Roubelat (1993.ص272) الفاعل (ase : Qus فريق أو منظمة
تتجه نحو أهداف معينة و تواحه بعض القيود و تستطيع من خلال استراتيجياتا ووسائل عملها التأثير
على مصير النظام قيد الدراسة.
منهج تحليل توحهات الفاعلين ca والمطور من طرف (60.61.62.63: 1999 & Michel Godet
(Pierre Chappy يهدف أساسا إلى تقدير ميزان القوى بين الفاعلين ودراسة التجانس والتنافر فيما بينهم
أثناء مواحهة عدد من القضايا والأهداف المرتبطة بحم وبالتالي توفير المساعدة في اتخاذ القرار لكل Je من
خلال تنفيذ سياسة التحالف والصراع» ولتحقيق هذا الهدف ير التحليل عبر سبع )7( مراحل حسب
:Godet
المرحلة 1: بناء حدول "استراتيجيات الفاعلين :'Stratégies des acteurs" بناء هذا الجدول الذي يتعلق
بالفاعلين المسيطرين على المتغيرات الأساسية (المفتاحية (Clés والناتحة عن التحليل الميكلي» يتم تنسيق
المعلومات التي 2 جمعها من الفاعلين على il التالي:
33
- إنشاء بطاقة هوية حقيقية (Véritable) لكل فاعل من ناحية غاياته وأهدافه ومشاريعه ومستوى تطورها
- دراسة وسائل العمل المتاحة لتأثير كل فاعل على الآخر من أجل قيادة المشاريع.
المرحلة 2: تحديد القضايا الإستراتيجية والأهداف المرتبطة Le
توافق الفاعلين وفقا لغاياتهم» مشاريعهم» و وسائل عملهم حت يتم الكشف عن وحود تقارب أو تباعد
divergences / convergences ( ) بين أهداف الفاعلين استنادا للقضايا الإستراتيجية.
المرحلة 3: وضعية الفاعلين حول الأهداف و تحديد التقارب و التباعد (وضعية بسيطة) في هذه المرحلة
يتم إعداد مصفوفة "فاعلين - أهداف" (acteurs X objectifs) الموقف الحالي لكل فاعل تجاه كل هدف
مع الإشارة للموافق ب(1+) غير موافق ب (1)» وهذا من أجل تحديد التحالفات والصراعات المحتملة
بين الفاعلين.
في هذه المرحلة يعمل تحليل ماكتور على تحديد عدد وأهداف الفاعلين بدقة» تباعدهم وتقارهم اثنين باثنين
(أزواحا) ثم يتم إنشاء الرسوم البيانية الموضحة للتقارب أو التباعد الممكن كما يسمح الرسم البياني بعرض
مجموعات الفاعلين المتقاربة الاهتمام لتقييم درحة الحرية وتحديد الفاعلين الأكثر عرضة للتهديد وتحليل
استقرار النظام.
المرحلة 4: تحديد الأهداف ذات الأولوية لكل فاعل و وضعية تقييمه (position values)
الرسوم البيانية تبقى أساسية إلى حد ما uS تأحذ في الاعتبار تقارب وتباعد الفاعلين نحو «Mas SI
ولتقريب النموذج من الواقع ينبغي أن ترتب الأهداف حسب الأولوية بالنسبة لكل فاعل (L'hiérarchie)
لتقييم شدة تموقعه.
المرحلة 5: تقييم ميزان القوى للفاعلين Evaluer les rapport de force des acteurs : في هذه المرحلة
يتم بناء مصفوفة التأثير المباشر بين الفاعلين انطلاقا من حدول استراتيجية الفاعلين.
34
ميزان القوى يحسب باستخدام برنامج ماكتور مع مراعاة كل وسائل العمل المباشرة وغير المباشرة OS)
لفاعل أن يعمل على الآخر بواسطة ثالث» يسبع ميزان القوى للفاعلين بتسليط الضوء على نقاط القوة
والضعف لكل فاعل وفرص تعزيزها.
المرحلة 6: دمج ميزان القوى في تحليل التقارب والتباعد بين الفاعلين.
توضح هذه المرحلة الفاعل الذي Oy ضعف فاعل آخر ضمن ميزان القوى العام فهو يبين لنا ضمنيا الثقل
المزدوج لمشاركته حول الأهداف المهتم A
هدف هذه المرحلة يركز أساسا على دمج ميزان القوى لكل فاعل لتوضيح شدة تموقعه مع أهدافه من
خلال تمثيل بياني حديد للتقارب والتباعد بين الفاعلين.
المقارنة بين سلسلة الرسوم البيانية تسمح بملاحظة التحالفات والصراعات المحتملة مع الأخذ في الاعتبار
ترتيب الأهداف الأولوية وموازين القوى بين الفاعلين.
المرحلة 7: صياغة الاقتراحات الإستراتيجية والأسئلة المفتاحية للمستقبل من خلال ألعاب التحالفات
والصراعات المحتملة (Potentiel) بين الفاعلين: يساهم أسلوب ماكتور في صياغة الأسئلة المفتاحية
للاستشراف والاقتراحات الإستراتيجية فهى تساعد مثلا على التساؤل حول إمكانيات تطور العلاقات بين
الفاعلين» ظهور واحتفاء فاعلين وتغير أدوارهم.
iib -5-2-2 مسح حقل الممكنات وتقليص الارتياب (التحليل المورفولوجي
:(Morphologie
هو سبر آراء منظم للمستقبلات الممكنة انطلاقا من تفكيك نظام معين و دراسته ) , Michel.G
eçkiss.H ,2004,p71 بمدف بناء السيناريوهات الاستكشافية في محالات الابتكار و التجديد والبحث
عن الأفكار الجديدة و تطوير الأعمال الاستشرافية» و يشيع استخدامه loges في المحال التكنولوحي
(Bernard Besson,2010,101)
35
يضم التحليل المورفولوحي حسب Besson مرحلتين:
- بناء الفضاء المورفولوجي: من خلال تفكيك النظام المدروس إلى أنظمة صغيرة أو مكونات»
ويتطلب هذا التفكيك تفكيرا معمقا للاختيار الدقيق للمكونات Les أن تكون المكونات
مستقلة قدر الإمكان» وأن تغطي جحمل النظام المدروس» ومن الضروري ألا يكون عدد المكونات
كبير كي لا يجعل JAE النظام مستحيلا.
- اختزال الفضاء المورفولوجي: تتمثل هذه المرحلة في تقليص الشكل الأصلي إلى فضاء صغير
ومفيد من أجل معرفة التوفيقات المناسبة.
ما je هذا التحليل أنه بسيط المبدأ ويغطي مجموعة كاملة من الاحتمالات» لكنه يتطلب خبرة حيدة
للتنقل في الفضاء المورفولوحي دون تخبط إضافة إلى صعوبة اختيار المكونات في البداية فأكثر ما يعيب
هذه الطريقة UT طويلة ومملة.
6-2-2-طريقة تقييم الاختيارات الإستراتيجية :Multipol
يعرف Bernard Besson (2010» ص 98( هذه الطريقة على UT منهج متعدد المعايير يسعى إلى مقارنة
حلول مختلفة متعلقة بمشكلة cle ويرتكز على تقييم الأعمال بواسطة معدل موزون مثلما يتم تقييم التلاميذ
في القسم حسب مواد ذات معاملات» هدفه الأساسي تقد المساعدة على اتخاذ القرار وذلك ببناء شبكة
تحليل بسيطة وتطورية تحتوي على مختلف الحلول التي تتوفر للمقرر» ويتضمن هذا المنهج المراحل التالية:
1- احتيار المعايير وجمع الآثار الايجابية والسلبية المترتبة عن المشكلة المطروحة والنظر في انتقادات
وتعليقات الأفراد المتكررة بشأن هذه المسألة.
2- اختيار مختلف الإجراءات التي يمكن اتخاذها حول الموضوع المطروح.
3- احتيار مختلف السياسات الاقتصادية والاحتماعية والبيئية...الخ.
4- صياغة السيناريوهات بمراعاة النطاق الزمني إذ أن القرار النهائي سوف تكون له استثمارات على
المدى الطويل.
36
5- تحقيق الجدول المزدوج الإحراءات / المعايبر» مع تصنيف من 20-0 استنادا إلى أهية العمل
مقارنة بالمعايير.
6- تحقيق الجدول المزدوج السياسات / المعايير» مع تصنيف من 100-0 بحيث كل سياسة تساهم
بنسبة مئوية ponts نقاط المعايبر في نفس السياسة يجب أن يساوي 100 .
7- تحقيق الحدول المزدوج السيناريوهات/ المعايير بنفس منطق الحدول المزدوج السياسات / المعايير.
8- تحقيق المصفوفة المستمدة من البرنامج.
إن هذا المنهج» حسب Besson غير مكلف نسبيا ويركز على العمل أو الإحراء الوحيد الملائم فهو لا
يسمح dr بين عدة إجراءات .
خاتمة:
استعرضنا في الفصل الأول مناهج البحث العلمي في العلوم السلوكية نظرا لأهميتها في مساعدتنا
على تأطير بحثنا النظري و الميداني» و عرفنا الاستشراف الإستراتيجي مع توضيح بعض تقنيات التحليل
Gaza بالتركيز على أسلوب تحليل توحهات الفاعلين (ماكتور) الذي اعتمدنا عليه في متابعة تطور
المهن» كما نسعى إلى إثبات فعالية هذه التقنية و تقنيات الاستشراف الاستراتيجي في مسار استشراف
المهن و ذلك بمدف دعم البحوث الفردية التي تمدف إلى تطبيق الاستشراف في سياق إدارة الموارد البشرية
و اقتراح طريقة عملية تفيد المؤسسات في محال إدارة الأفراد و تطوير الكفاءات في حضم التحولات البيئية
التي تواحهها.
37
38
الفصل الثاني
استشراف المهن: ركيزة أساسية في إدارة الموارد البشرية
تتوحه إدارة الموارد البشرية في الحقبة الراهنة إلى الاهتمام بالمواهب وتطويرها إذ تعتبر الميزة التنافسية
للمؤسسة نظرا للدور الذي تلعبه في الابتكار والإبداع وخلق مجحالات نشاط جديد للمؤسسة تضمن ها
البقاء والنمو في Ale الأعمال الذي يتميز بالتغير السريع والمستمر. لهذا يركز الباحثون والمتخصصون في
Jus إدارة الموارد البشرية على موضوع استشراف المهن كمنهج متكامل يسمح inlig تطور المهن ومحتواها
من جهة ومعارف وكفاءات الأفراد من جهة أخرى مع الأخذ بعين الاعتبار تأثير المتغيرات الداخلية
والخارجية على نظام تطور المهن والكفاءات. وسعيا Lu لتوضيح ماهية هذا المنهج ومراحل تطبيقه نعرض
في هذا الفصل تعريف المهنة والمفاهيم المرافقة لما كمدخل لتطبيق استشراف المهن وتصنيف المهن لتحديد
مستوى الاستشراف ثم نتطرق لضرورة التحول من التسيير التقديري للوظائف والكفاءات إلى استشراف
المهن حيث نيرز في هذا العنصر أهمية وأهداف هذا الأحير ومحدودية التسيير التقديري للوظائف والكفاءات
في توقع المعارف والكفاءات والنشاطات المستقبلية في Le مضطرب حدا. ثم نعرف استشراف المهن
ونشير إلى منهجية الملاحظة بالمشاركة كأداة أساسية في تطبيق مراحل استشراف المهن وفي الأخير نوضح
فكرة مسار خلق المهن الجديدة بالاعتماد على الكفاءات.
1- المهنة LUS أساسية فى استشراف المهن:
1-1- تعريف المهنة والمفاهيم المرافقة لها:
لخص Osty أسباب الإهتمام والإستعمال المتنامي لمصطلح المهنة كالتالي:
- "إن حيازة مهنة» ومستوى مقبول من الكفاءة يستطيع أن يشارك به الفرد في تأسيس مستوى
معين من القابلية للاستخدام Employability والاعتراف الاجتماعي والمحوية في العمل c" ووجود
المهنة يسمح بتطوير: « شعور الفرد OÙ له قدرا من OUI في محال Piotet,2002)" Hall
- حيازة مهنة يمكن اعتباره مصدر أمن للأفراد في مواحهة تأثير المنظمات Sewell,1983)
39
- مصطلح المهنة مرتبط بتطور نموذج الكفاءات (Zarifian,2004; وبالتالي مرتبط " SUT التشكيل
(Osty,2003, 19)". ls
هذا الظهور المتجدد لمصطلح المهنة يظهر جليا في التطورات التي تشهدها المنظمات من خلال تبنيها
لنماذج جديدة في تنظيمها للعمل وتسييرها للأفراد من جهة؛ وأيضا تطور القوانين والتشريعات في العديد
من الدول وتوجهها إلى الإهتمام بالمهنة ليس فقط كمصطلح Us كمفهوم ومعنى أسست لأجله مراصد
تهتم بمتابعة التطورات الحالية للمهن وتوقع التطورات المستقبلية.
رغم الحضور المتزايد و المتكرر لمفهوم المهنة في نقاشات وأعمال الباحثين والممارسين إلا أن هذا
المصطلح يعاني من غموض ولبس كما أشار كل من Boyer et Scouarnec )2009 ص 39):" غالبا
ما ينظر إلى المهنة كمصطلح إسفنجي يقبل الكثير من المعاني"
وفيما يلي نعرض بعض التعاريف على سبيل تنوع وجهات النظر بين الباحثين في تعريفهم لمفهوم gli
حيث يوضح الجدول رقم )03( الخصائص المفتاحية لمصطلح المهنة وتشمل: الهوية المهنية الخاصة بالفرد
والمؤسسة» والبعد التقني المهم» ومستوى معين من المعارف والكفاءات.
الجدول (03): تعريف المهنة
الكاتب التعريف
3
AcquierEyherabide, 2005 صفة مميزة للفرد تلازمه عندما بملك معرفة مفيدة تستند على قاعدة
مشتركة في إطار الوسط المهنى.
(salt, | Boyer, 2002 الواسع» المهنة هي مجموعة المكتسبات من المعارف والمهارات
| لمطبقة في تحويل منتج أو تقدم حدمة» في إطار تقنية مهيمنة قابلة
للعطور.
Osty : 3 | المهنة تلغى كل أشكال الترميز المتبعة»ما عدا الصفات التالية:(المعارف
المتخحصصة» شكل المنظمة الإحتماعية» المكانة في التقسيم الإحتماعي
للعمل» نوع القابلية الإحتماعية» مدونة قواعد السلوك أو الأحلاق) أو
40
الوظائف (إغلاق سوق العمل من خلال احتكار ممارسة نشاط معين»
نقل قواعد الفن ومعايير السلوك؛ الدفاع عن المصالح الجماعية ومراقبة
نوعية العمل المنجز).
Louart 2005 | المهنة تلاحظ من نوع الخبرة (أو الأنشطة المطلوبة) في شكل جماعي
موجه نحو تحقيق النتائج. وبعبارة أخرى عندما ندرس المهنة ندرحها في
نموذج تعريفي (ما هي النتيجة؟) ونسندها إلى عبارة التشغيل (ما يتم
استخدامه)
xus Piotet, 2 تستخدم كل يوم بالتبادل مع الوظيفة أو العمل لتمفصل الهوية
الإجتماعية مع الهوية المهنية.
Sire, 1999 مجموع الوظائف في المنظمة» والتي Las بنفس الغاياتونفس القدر من
التقنية.
E
Annabelle Hulin, «les pratiques de transmission du métier de l'individu au collectif une : المصدر
application au compagnonnage» ; Université FRANÇOIS — RABELAIS de Tours, thèse de doctorat 7
avril 2010 ;p41
هناك الكثير من المصطلحات التي تستخدم في الإشارة إلى العمل و أبرزها: المؤهلات «qualification
المهنة «profession العمل cemploi الوظيفة «fonction المنصب «poste المهنة emétier العائلة المهنية
«familles d'emplois الوظيفة النموذجية qu... emploi-types والتي Annabelle Hulin kes في
الحدول التالي ليشرحها مقارنة بالمهنة:
41
uone2 ent)
réf
odur بجوم
imm 21504
! G6] purua
p
narpeuuo(] : (966 p
upep 19 narpeury
“9007? panog 21
: (Q6 P punuq
y nomeuuo(]
: (0661) OMI
"oc?
12319124211
i G6] [PIU] 12
norpeuuo(g : (700?
13404 : (966
mpeg napewy
mft f f ime im me imn A mio باو fren
emn peto trt e? fy ger
ef me IP em me iem Û Taf emo v eme
(ffe Owen e et rfe
Pee en emm? et pe ل o ga E مك pe
ef w^ e up o
m
gef RIP eh er f are fete m iem mf
m ther em ert! erf im pin
IP are
me جه ل ese ipm qe f pm irem P mn
mre afe t me 6pm nm A en mmm
imr? Go): immer iim mt
fm^ imn? inf
DIT iem gr?
pem ifa ft Ede
qm) ex fe e 8o
ere e nte mm vt
(fene GO WOWD mer
ift ipee? قور
ie vtt
gré C iet «2 ew
irme
mé o eh
eO À oam me^
gsm mf mf
it e ash IP eh:
qe
iem fee? nf qe
em € en ين ef
CD ey r my p
P e^ À nt et
amt
fer frm € imo mr
45
0211319011105
ne
uOISS2JO14
mtr
“007 UH UZ
G 66 son
(0007 11
(002؟)
10101211711
mog 21 0007 ؛
! Gg p anim 30
002? 7e px
G 66) Te Bx
! ong qomoiq
1 [20 : (1007)
ajporaapdez) : (e000
2404 : (600€)
DAHENOIS 12 19404
“(2000 uaununo L
: 99002 ‘2007
panog 21: (oo
amdu 32 æqn(]
: L000 méfaun
"coc
aafaaquamor]
tef. ment ^ eme e je: itm nef me em
emer qr ine e erem ime ur rte fient
Irene fer fe كر utm mm my hec of ere om
eren om mem e
irent À mim vem À Fey em inem mer rem
(ONE A eser IR nm 9 rn À ne mt
m
Jf mf sem? m uorssajoad epi kao ifm mt
uorssajoad e «€ We pra À sr im E
TANE gh P e o gh], LE anne
(eene f f ny ae
In? mt
rene ient À mse
Ie emm erir
RO tre pene & fio
rh ned Û army
qe re CR mn ein
[ouuorssajoad o «$ iv?
pep hy nem ) Cre
uoissajoud eq ب [f^
y io
ne^ (penis m rfe a es
it e mf P mrt
god eft rir qe
ignis جسم n X ghe
eR ) e eR ect
uoissajoud eq erf ^
ri
ers eT sf Fete
È Ap uorssajoud ^7
ehe es e^ ex
ia s0 uorsajoid e ضوح
46
ifie ufe L
6t d'oro pue £c 1100p IP IAI SANOL JA SIVT3HV3M 7 SIOONVIH ALISYAAINA أ « TOVNNONOVANOD
pere : AV NOLLVOTTddV ANA #115371105 AV 00110101 4Q 213110000 NOISSINSNV AL 4Q SANÔLLV Hd SIT mH opeqeuuy
"(400 estoy
p
[noqino.p -39uu A0 A
OOD seen
1 (007? equ]
: (6007 ymad
: (pog 1pddeg
: (6007 upeo
ip rft fel mf m C no m fer
m
pfe e? omen ime? gei m) e Hem Cn [o h e
ee IP ey IP eme mmm me ir ie fec pene e IP me^
e r IP nt her f esf pet qu meo [us eme
nf nf nn? go mp em et nh eom T eer | fy Pn ame ponte f nmm o
47
من خلال تحليل الجدول اقترح Annabelle Hulin التعريف التالي: "المهنة تتضمن مجموعة
من الكفاءات التي تمارس في إطار التقنية المهيمنة g التطور وتتميز باعتراف قوي من طرف
أصحاب ll وغيرهم. تحددها يسمح بنقلها بين الأفراد في وضعيات عمل محددة كما يمكن
ملاحظتها على المستوى الفردي» الجماعي وعلى مستوى القطاع".
2-1- تطور مفهوم المهنة:
ظهرت كلمة مهنة métier مع بداية القرن الثاني عشرء ويعود أصلها إلى الكلمة اللاتينية
ménestier أو méstier والتي تعني تمارسة الفن مقابل أجر (2003,41: (Osty
امتد هذا المصطلح واستعمل في JS العسكري تحت مسمى" «métier des armes كما
استعمل في العمل على آلة النسيج.
ويرى (Rousseau, 1969, p471) المهنة على أتما: "فن ميكانيكي بحت» أي أن الأيدي
تستخدم أكثر من العقل". فمن وجهة نظره أن المهنة كانت تحمل معنى مرتبط بالمعارف العملية
اليدوية منذ القدم.
فكلمة مهنة ليست دقيقة عند الأنحلوسكسونيين والناطقين بالإسبانية» أما في اللغة الانحليزية
فتستعمل الكلمات التالية: business, profession.trade.craft
- كلمة trade تشير إلى: " سلسلة» مسار» وبشكل واسع خط إنتاج. وقي القرن السادس
عشر فقط» بدا مصطلح trade يأحذ تدريجيا معنى طريقة الحياة» العمل اليومي» ثم معنى مهنة قبل
أن يشير إلى النشاطات التي تركز على البيع» التبادل» والقيام بالتجارة" (2000, .(Bouayad
Craft - تستخدم في المهن التي يهيمن عليها العمل اليدوي» في حين Business تتعلق
بمفهوم (Boyer,Scouarnec, 2005,2009) . JU eM
Ul أصل كلمة مهنة في محال الإدارة والأعمال» يعود إلى النقابات corporations التي تعتبر المكان
الأول لممارسة المهن والاعتراف A
48
إذ يعرف قاموس Le Robert! النقابة La corporation كالتالي:" مجموع الأفراد الذين يمارسون
نفس المهنة"» فمصطلح النقابة ظهر في الواقع في وسط القرن الثامن عشر Viard, Cabourdin,)
2005( فهذه النقابات تمثل الاسم الرسمي مجتمع الحرف والمهن )1996 „Bély,
إن نقابات المهن كان منشأها بفرنسا )2003, :(Osty فقد كانت تشير مباشرة إلى المهن» الفن»
الحرف والعامل. وتشير بشكل خاص إلى "رحال المهن" فهي المصطلح الذي يعطي صدى حقيقي
لمنظمتهم وخاصة لنقاباتهم. فحسب )2002 op (Sainsaulieu, 1999; Boyer, المصطلح
المهيمن في تثمين مصطلح المهن يتمثل في " رجال المهن" (gens de métiers)
3-1- تصنيف المهن:
مصطلح المهنة متعدد المعاني» ويقبل ثلاثة احتمالات تحدد هويته في QUE علوم التسيير
(Germain et Guérin, 2006)
e المهنة في حد ذاتما تشير إلى " المعرفة العملية المكتسبة» والخبرة التي تؤهل الفرد لأداء هذه
المهنة"
e المهنة تشير في حد ذاتما إلى أبعاد الموية
° المهنة بالنسبة للآخرين هي التي تعترف بالمؤهل لممارسة مهنة معينة
وحسب Op «Germain et Guérin إدحال مصطلح المهنة في إدارة الأعمال الإستراتيجية يكسبها
البعد الاحتماعي المشترك فهي تسعى لإيجاد نموذج لاستخدامات مفهوم المهنة» الذي يتفق بشكل
وثيق مع الاستخدامات والأسئلة التي لها معنى مشترك وتؤيد مفهوم المهنة المطبق على الأفراد.
سنحاول فيما يلي توضيح تصنيف المهن إلى مهن فردية» مهن المؤسسة ومهن القطاع حسب آراء
العديد من الباحثين:
1-3-1- المهن الفردية:
في الماضي» كانت إدارة الموارد البشرية تعتمد على مفهوم منصب العمل في تصميم المياكل
التنظيمية التي تستند على المؤهلات في تصنيف وتأحير الوظائف.
"Le nouveau Petit Robert de la langue francaise (2009)
49
لاحظ Boyer أن هناك حركتين موازيتين لتحديد المهنة الفردية» الأولى مرتبطة بالكفاءة التقنية
المهيمنة» والثانية مستوحاة من تعريف Fayol )1966( للمنصب على أنه:" pont الأنشطة
المكونة لتقسيم العمل في منظمة معينة...وحدة أساسية من التحولات التي تشمل عدة وظائف."
كما اقترح Boyer تعريفا للمهنة يحمل معنى واسع p i المكتسبات من المعارف والمهارات من
أجل تحويل منتج أو تقديم خدمة وتستخدم في إطار تقنية مهيمنة قابلة للتطور."
ويضيف أن " المهنة تعطي هوية للعامل: رحل المهنة هو الذي يحمل المعرفة والمعرفة العملية المعترف
بها من طرف المؤسسة والمثمنة في سوق العمل وتأحذ رتبة في شبكة التصنيف والتأحير"
ويعرف Sire )1993( المهنة بأتما: " مجموع الوظائف في المنظمة والتي تتميز بنفس الغايات ونفس
إن منطق المهنة يسمح بتجاوز منطق العمل التوحيهي (منصب» مؤهل» تصنيف) ويؤكد
على الكفاءات الضرورية في الممارسة من أحل تحقيق الغايات كما يسمح للفرد بالرحوع إليها
للتعريف xs في العمل وأحلاقه „(Hulin , 2010 ,P43,44)
2-3-1- مهن المؤسسة:
بدأ الاهتمام بمهن المؤسسة Xa 1970-1960 مع بداية التفكير في إستراتيجية المؤسسة
(Boyer 2004) .
عرفها Boyer على UT " مجموع الكفاءات المنفذة والمنسقة للعمل بها في قطاع استراتيجي أو أكثر"
إذ تعتبر مهن المؤسسة وفقا له أقرب "إلى الكفاءات الجماعية أو الاجتماعية".
ظهور الكفاءات الجماعية يضيف " مكون محدد» حاص بالفريق» ناتج عن التآزر و الديناميكية بين
أعضاء الفريق"(41 .(Dejeux,2001,p
مهن المؤسسة تنطلق من التعاون الذي يتطلب تقاسم AX مشتركة» وخحلق تكامل بين الكفاءات
يترحم من خلال الدعم المتبادل. )2006 (Le Boterf,
في البحوث والدراسات الحديثة» يتزايد التركيز والاهتمام ب " قلب المهنة" هذه التوحهات
تشجع المؤسسات على تطوير نقاط قوتما لمواحهة التحديات» وهذا ما دفع المؤسسات إلى إعادة
النظر في الكفاءات الضرورية داحل المؤسسة والتوحه نحو استراتيجية تخريج المهام والنشاطات.
50
يعيز Bouayad )2000( 24.2(« بين مهن الأفراد ومهن المؤسسة بقوله " إن مهن المؤسسة أكبر
من مجموع المهن التي يتحكم بما الأفراد المكونين لها"
ويضيف (2010 , pue ufi" (Hulin الأنشطة المتناسقة, الحالية والمستقبلية» التي تعطيها
المؤسسة الأولوية وتسخر لما كل الموارد البشرية والمادية...هي تحسيد لرؤية مشتركة» مهمة» استعداد
غاية... وتعتبر مهن المؤسسة عامل في تحديد وبناء الثقافة التنظيمية القائمة أساسا على الكفاءات
الجماعية ".
نوضح في الحدول الموالي أهم تعاريف المهن الفردية ومهن المؤسسة عند أبرز الباحثين:
الجدول (05) :ملخص لأهم تعاريف المهن الفردية ومهن المؤسسة عند أبرز الباحثين
المهن الفردية مهن المؤسسة
(الكفاءات الفردية) (الإدارة الاستراتيجية)
dad Bouayad الأنشطة المترابطة» الحالية والمستقبلية al
g 5 2000
سد تأحذ الأولوية من حيث الموارد البشرية والمادية في
Boyer المهنة تعطي هوية للعامل: رحل | مجموع الكفاءات المنفذة والمنسقة التي تسمح
T i 2004
il seal) 7 عاك Ja | xh بق JST d ume pu
والمعرفة العملية المعترف بما في
امجتمع والمثمنة في سوق
العمل. مثل الوضعية في شبكة
التصنيف والتأحير
Boyer امجموع النظري لمنصب العمل من حيث النشاطات والكفاءات المتطابقة أو الأقرب
)2000( إلى التطابق» Le يسمح بالانتقال من واحدة لأحرى بطريقة المعاملة بالمثل في
غضون عدة eM
Brégeon المؤهلاات أو حتى التصنيف» Ju الرئيسي لإنتاج هيئة خاصة
endure i
51
)2004( تفترض لصاحب العمل أو
للنفس» انطلاقا من كفاءات
لأداء نشاطات ومهام» نشرت
أو لاء بشكل متزايد في المنزل
pe Merminod النظري لمنصب العمل
LE c QE
من حیت X تت
والكفاءات المتطابقة أو الأقرب
إلى التطابق
Ghetto الحفاظ على التقرير اليومي مع | تحديد أكبر مجموعة من المعارف والتطبيقات
)011@ مهام التنفيذ ونشاطات النشر | الممارسة والمفيدة في الإنتاج والتي تضع الأفراد
ويكون ذلك في نموذج من وامجموعات في وضعية عمل تستجيب أولا لمنطق
الألفة رغم الصعوبات (eu
المصادفة.
Laurence Dreyfuss, " La GRH et le travail : de l'impensé du sens du travail à l'émergence du
travailleur entrepreneur de lui-méme. L'exemplarité des mondes des métiers du social ", Thése de
doctorat en science de gestion, Université Paul-Valéry Montpellier3, 2013, p151,152
مهن القطاع: -3-3-1
حسب Boyer )2004( ص 11)» فإن المهن تعني " مجموعة واسعة من المهام والوظائف
الواردة في القطاع" كما يشير إلى أن هذا المفهوم محدود وقليل التنفيذ ما يدفعنا للتشكيك فيه As
التركيز في التفكير حول مستقبل المهن الفردية» وهذا بسبب التغييرات الداحلية والخارحية في
وتلخيصا لهذا التصنيف» نستند على أفكار Boyer et Scouarnec ,2005« ص 27-
1) في تصنيفهما للمهن الفردية» مهن المؤسسة ومهن القطاع:
- المهن الفردية من خلال الكفاءات الفردية -أو حتى الجماعية-المطلوبة.
52
- مهن المؤسسة من خلال تنسيق الكفاءات التنظيمية» المهيكلية» العلاقاتية والمالية التي تسمح
بالعمل في محال استراتيجي.
- مهن القطاع التي تتوافق مع مجموع المهام والوظائف الواردة في قطاع خاص.
2- ضرورة التحول من التسيير التقديري للوظائف والكفاءات إلى استشراف المهن:
إن منطق التوقع يشغل مكانة مهمة في المؤسسات» لضمان تكيف مواردها البشرية مع
التحولات البيئية المتسارعة. فالتسيير التقديري للوظائف والكفاءات يطرح سؤال التوفيق بين
الاحتياحات والموارد في المؤسسة على المدى المتوسط والقصير.
فتنفيذ التسيير التقديري للوظائف والكفاءات يتطلب:
- تحليل الموارد البشرية من حيث: التعداد» السن» الأقدمية» المؤهلات...
LS - الوظائف وتطورها الحتمل على المدى المتوسط والقصير.
- تحديد ميكانيزمات التعديل الممكنة من حيث: تنظيم العمل» الترقية» الحركية» التدريب»
التوظيف» التقاعد» وتنظيم وقت العمل... Soulez) 2015 ص 106)
1-2- التسيير التقديري للوظائف والكفاءات:
يعرف التسيير التقديري للوظائف والكفاءات على أنه أداة للتسيير التقديري» تحمدف للتوقع
والعمل )2007 (Dietrich et Parlier, .
ويقترح us (108,2 (2015) Soulez 1 أكثر وضوحا:" يهدف التسيير التقديري
للوظائف والكفاءات للكشف عن القضايا المرتبطة بتطور المهن» الوظائف والكفاءات ومعالجتها".
ويشير إلى أن التسيير التقديري للوظائف والكفاءات يضم محورين» محور فردي وحور جماعي:
- احور الجماعي يهدف لتحديد الفجوة بين الكفاءات المطلوبة والكفاءات المكتسبة
بالاعتماد على المدونة المرحعية للمهن والكفاءات» فهذا التشخيص يسمح بتصميم برامج
للتدريب والحركية.
53
- المحور الفردي يهدف لمساعدة كل أجير فاعل على تطوير كفاءاته ومساره المهني في سياق
يلائم احتياحات ووسائل المؤسسة بالاعتماد على مجموعة من الأدوات مثل موازنة
cele us i مراكز التقييم» مقابللات التقييم... dil «2015:Soulezy
2-2— محدودية التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات:
إن المهمة الرئيسية للتسيير التقديري للوظائف والكفاءات هي توضيح القرارات المرتبطة بتسيير
الكفاءات من خلال توقع آثار التحولات المستقبلية (تكنولوحية» اقتصادية» اجحتماعية»
سياسية....) على المهن الفردية. فهو يعاني من قصور يفسر تطور استشراف المهن ) Mérindol et
.(al 9 و سنحاول توضيح جوانب القصور في ثلاث نقاط كالتالي:
- التسيير التقديري للوظائف والكفاءات أداة تهتم بالعمل المحدد:
انتقد الكثير من الباحثين طابع الإفراط في استعمال أدوات التسيير التقديري للوظائف
والكفاءات )2000 qDefélixet al, 1997 ; Scouarnec, فهذا المنهج كثيرا ما يبقى جرد تقنية
qAmadieu,Cadin, 1996) فهي e بالعمل الحدد أكثر من العمل الفعلي أو الواقعي
(Gilbert, Le Boulaire, 2009)
كما يرى )1993( :Brabet "لا يوحد إلا في النظرية» أنه يمكن بسهولة التخطيط». وتحديد
الفجوات وتحديد الاحتياحات.... وأنه يوحد سرور عند الأفراد الذين يستفيدون من الإحراءات
لضمان مستقبل aum للمؤسسة" ades فإن أدوات التسيير التقديري للوظائف والكفاءات تبدو غير
كافية لمواحهة التحديات الكمية والكيفية في توقع الموارد البشرية".
- تركيز التسيير التقديري للوظائف والكفاءات على المستوى الفردي:
انتقادات أخرى وحهت لأدوات التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات تمثلت في تركيزها الشديد
على الكفاءات الفردية و هي غير كافية على المستوى الفردي و الجماعي ) Cazal, Dietrich,
Gilbert, Le Boulaire, 2009 : 2003). فهذه الأدوات نادرا ما تدمج التفكير على المستوى
الجماعي لتطوير الكفاءات الفردية )2009 .(Mérindol et aZ,
54
- يقتصر التسيير التقديري للوظائف والكفاءات في توقعه على المدى المتوسط
والقصير:
التسيير التقديري للوظائف والكفاءات يعتمد اعتمادا شديدا على رؤية قصيرة أو متوسطة المدى
.Afriatet a£, 2005) لكن في السياق auae! الحالي» تحتاج الموارد البشرية للتسيير على
المدى الطويل )2009 .(Léon,Gogedroy, 2006 ; Thamain,
ويوضح )2009( Valérie Mérindol وآخرون» أن هناك تحديان يؤكدان على غياب
التفكير الاستشرافي حول الكفاءات الفردية في مسار التسيير التقديري للوظائف والكفاءات:
- التحدي الأول يتمثل في خاصية رد الفعل و التحديد للمقاربة: ,2002 (Monti,
(Godet et Monti, 2003, Scouarnec et Veniard, 2006 فالتسيير التقديري للوظائف و
الكفاءات يهدف أساسا للاستجابة للتحولات الحيطة بالمؤسسة و النظر عقب التحليل
الاستراتيجي(2006 «(Louart, و هذا منظور تقليدي في الإستراتيجية. فالتفكير بشأن تطور
الكفاءات يشير إلى تحولات كبيرة في البيئة قد تحققت أو هي في طور التحقق و لا تزال تخضع
للتحديد قبل إعداد الإستراتيجية (Boyer et Scouarnec, 2008, Monti,2002) .
- التحدي الثاني يتمثل في أن التسيير التقديري للوظائف والكفاءات يركز على
الكفاءات الفردية بشكل عام. فهو يسعى لتحديد الكفاءات الفردية المطلوبة» ومن ثم تحديد
اتحاهات التطور الطويلة المدى Lt المؤسسة ,2002 .(Monti,
ونشير إلى أن هناك إشكالية جوهرية عند الحديث عن التسيير التقديري للوظائف والكفاءات
تتمثل في التساؤل حول ما هو المنهج الذي يمكن أن يساعد على تحديد» أكبر التحولات الحيطة
والإستراتيجية HE) على المستوى الكلي)» ومن ثم ترجمتها من حيث الكفاءات الفردية المطلوبة
(تحليل على المستوى الحزئي)؟ فهذا السؤال يبدو واسعا وقد ترك معلقا .(Rouby et Thomas)
3- منهجية استشراف المهن:
إن الدراسات السابقة للاستشراف تركز على ثلاث أبعاد:
© أولا ضمان البعد النظامي للرؤية والذي يسمح بالإلمام با محيط والمتغيرات المعقدة.
55
UU © النجاح في الجمع بين مختلف مستويات التحليل (مهن المؤسسة والمهن الفردية)
ومختلف الفترات الزمنية (ماضي» حاضر» مستقبل).
© ثالثا الدمج الحيد للفاعلين بالمنظمة في إعداد الرؤية الاستشرافية. ) Jean-Baptiste
(Suquet,421 9
كما ترى )2002( Scouarnec أن " استشراف المهن يأحذ جانب من خصائص
الاستشراف:مقاربة كلية» طويلة» عقلانية» ملائمة ورؤية للعمل تسمح بتجنب الانتقادات الموحهة
للنموذج الكلاسيكي للتسيير التقديري للوظائف والكفاءات ويمكن اعتباره تحاوز لهذا المنهج والتوحه
نحو بناء اتحاه ذو معنى وأكثر قيمة ... فميزة استشراف المهن أنه يسمح بتحديد اتحاهات تطور
المهن الفردية والجماعية من خلال تاريخ المهن» ومن منظور يسمح بالتحكم اليد بالتحولات على
المدى الطويل". فاستنادا oib الأبعاد والخصائص اقترح الثنائي Boyer &Scouarnec تعريفا
لاستشراف المهن ومنهجية تضم أربع مراحل لتابعة تطور المهن سنتطرق إليها بالتفصيل فيما يلي :
1-3- تعريف استشراف المهن:
يعرف ) 23 (Boyer & Scouarnec,2005 ; p استشراف المهن بأنه:
" منهج استباقي لتوقع المستقبل الممكن من حيث الكفاءات والأنشطة ومن حيث مسؤوليات
المهنة» فهو يسمح بتصور المعارف الممكنة والمؤهلات والخبرات أو الخبرة المهنية والسلوكيات والمواقف
التي من شأتما أن تكون غدا قادرة على خدمة الفرد والمنظمة". كما أنه يتطلب بناء مشترك من قبل
الفاعلين أو الخبراء لتحليل المهن ومعرفة المصير الممكن هاء إذ أنه يتضمن التفكير في المهن الفردية
وقي تنظيم العمل» ويمكن القول OÙ استشراف المهن يسمح بإدماج عمليات الاستشراف في
الاستشراف التنظيمي. فمن وحهة نظر )2005( Op (Boyer &Scouarnec " استشراف المهن
يربط مصير المنظمة بالفرد".
ويرى )452 (Valéry Michaux, 2010,P أن " استشراف المهن JUS واسع يسعى
لتحقيق أهداف مختلفة. ويمكن أن يرتبط بمنهج التسيير التقديري للوظائف والكفاءات الذي يطبق
في المؤسسات العمومية أو الخاصة من أجل رسم سياسة ملائمة لتسيير الموارد البشرية سواء من
56
حيث سياسة التدريب» سياسة الحركية الداحلية» سياسة التوظيف ف المناصب الجديدة ومن حيث
مرافقة العمال..."
كما يصف )2009 (Noguera&Lartigau, استشراف المهن بأنه ue للتفكير والتطبيق
حول مختلف الاحتمالات لظهور تحول أو اختفاء المهن من سوق العملءإذ أن استشراف المهن
يهتم برصد تطور المهن في المستقبل وتقديم حلول تطبيقية للتعامل مع مختلف الحالاتءفإذا كان
هناك احتمال أن بعض المهن سوف تختفي في المستقبل»فعلى إدارة الموارد البشرية العمل على
التقليص من عدد الكفاءات في هذه المهن مع تسطير برنامج لتحويل هذه الكفاءات إلى مهن
أحرى»أما إذا كانت هناك إشارات على أن بعض المهن تسير نحو التطور فيجب التخطيط لمواكبة
هذه التطورات عن طريق إخضاع كفاءات هذه المهن إلى برامج تكوين خاصة لاكتساب المهارات
المطلوبة»أما في حالة de, ظهور بعض المهن الجديدة والتي تتميز بندرة الكفاءات في سوق
العمل»فهنا يحب التحديد الدقيق oil الكفاءات»توصيفها والعمل على استقطابحا وتطويرها بما
يتناسب مع خصائص هذه المهن والتطورات التي تشهدها. (Boyer& Scouarnec,2009) نقلا
عن (ثابتي الحبيب 2017.04 ص 290(
فاستشراف المهن هو عملية تمدف إلى متابعة تطور المهن ال حالية وتوقع المهن المستقبلية بالتركيز على
محتواها من النشاطات,المسؤوليات والكفاءات وذلك من خلال مراحل يجب احترامها مع استخدام
مجموعة من الأدوات أبرزها ورشات النقاش» العصف الذهني» الملاحظةء المقابلة والاستبيان ge
وتحليل المعلومات وصياغة النتائج.
2-3- ملاحظة المهن أداة أساسية في منهج استشراف المهن:
يشير Massonnat )1992( نقلا عن(4,5 (Boyer &Scouarnec, 2005, p إلى خمسة
معاني للملاحظة في العلوم الاجتماعية هي:
© الملاحظة كمراقبة للمكان أو السياق المؤسسي institutionnel الذي يتم
1 اد h
© الملاحظة كاستراتيجية للعمل: هي مجموعة الأعمال التي تساهم في التشخيص
57
© الملاحظة كمرحلة أو طريقة في البحث (لملاحظة المباشرة: احتبار أو استبيان)
© الملاحظة نتيجة للعمل الملاحظ: معناه البيانات التجريبية التي جمعت تأحذ اسمها
ومنتوج الملاحظة المباشرة هو الملاحظ (Observable)
© الملاحظة كعملية: هي كل العمليات النفسية التي تنفذ في فعل الملاحظة
ويعرف Laplantine )1987( الملاحظة بأنما إطار لتحليل السلوكيات الاجتماعية انطلاقا من
العلاقات الإنسانية المشتركة والمستمرة للوحود الإنساني وبالتالي فإنه يدمج الباحث في قلب عملية
التحليل.
في حين يعرف Lapassade (نقلا عن ثابتي الحبيب» 2010( ص 16.17( الملاحظة-المشاركة
بقوله: "هي طريقة يشارك فيها الباحث في الحياة اليومية للمجموعة الاجتماعية موضوع البحث»›
عدف مضاعفة المعارف L'accroissement des connaissances ”ع هذه الطريقة تلغي المسافة
الفاصلة بين الباحث وموضوع البحث وتحوّل الباحث إلى فاعل Acteur لا بحرد متفرج أوعنصر
حايد» وقد أعطى هذا التوحه دفعا قويا للبحث العملي بلمشاكة Participatory Action
Research/Recherche-Action Participative الذي يقتضي تدخلا شخصيا من الباحث في
إشكاليات المجموعة البشرية المدروسة وانضواء في السياق العام للظاهرة Une totale implication
يسمح للباحث بالغوص في قلب الواقع المعاش أو الظاهرة المدروسة".
فحسب Chauchat هناك أربع مواصفات أساسية لطريقة الملاحظة- بالمشاركة:
O يتوحب على الملاحظ أن يندمج في المجموعة التي يتولى دراستها عبر المشاركة الفعلية في
حياة هذه امجموعة.
e الحياد في هذه الحالة st وهم OÙ الملاحظات التي يبديها الملاحظ تحتاز عبر المصفاة
المتشكلة من تدخلاته المحتلفة.
e دراية وفهم الظاهرة الاجتماعية يرتبطان بالالتزام الشخصي للملاحظ.
و يشير د. ثابتي الحبيب )2010( ص 18( على أن "المهتمون بعالم الشغل و ظروف العمل
وحدوا ضالتهم في هذه الطريقة باعتبارها الأداة المثلى لفهم الواقع المعقد..."حيث أدركت Simone
Weil أن فهم ظروف العمال يتطلب العيش في كنف الحياة العمالية» لذلك اقتحمت في ديسمبر
58
19234 هنذا العالم كعاملة à أحد المصانع حيث تولت تشغيل آلة Manœuvre sur machine
الأمر الذي مكنها من تدوين ملاحظاتما العينية و الاستبطانية في "يومية مصنع" ضمن كتابما اهام
«La condition ouvrière» (نقلا عن د. ثابى الحبيب» 2010(
كما asp د. ثابتي الحبيب )2010: "على أن هذا النوع من الارتباط بالوسط المهني
(العلاقة الوظيفية)» رغم أهميته التي لا يمكن نكراناء ليس ضروريا ولا إلزاميا لإجراء SUN
والدراسات الميدانية في الأوساط العمالية» إذ بالإمكان اقتحام هذا الحال بصفة باحث والحصول
على مكانة تضمن له جمع المعلومات ومعايشة أحداث العمل اليومية» وقد تكون هذه الصفة أكثر
جدوى من صفة الأجير لكوتما تعطي حرية أكبر ف التحرك والاتصال بدل الارتباط بموقع ous
والالتزام بعمل معين قد يستوعب كل جهده."
Boyer &Scouarnec LÍ )2005( ص18)» oasis على أن الملاحظة مفهوم أساسي
في العلوم الاجتماعية وخاصة في علوم التسيير. يستخدم وحيدا أو بالإضافة إلى تقنيات أخرى للجمع
المعلومات» حيث اهتم الباحثان بالتقنيات المساعدة على جمع المعلومات في البحوث المرتبطة
بالكفاءات والمهن من خلال جمعهما للدراسات السابقة في كتابهما «L'observatoire des
: حيث نحاول عرض أبرز الأدوات المستخدمة في محال استشراف المهن في الجدول الموا لي métiers»
الجدول (06): عرض الأدوات المستخدمة في استشراف المهن
Applications تطبيقاتها Les méthodologies المناهج
Les métiers de l'environnement par Aline شبه مباشرة: Cle التحل الوثائقي»
Scouarnec
استبيانات» فرق عمل
Le métier d'infirmière par Ali Smida he شه cou is التحل الوثائقي»
Les métiers de l'urgence par Vincent Chagué الملاحظة بالمشاركة
Les métiers de vendeur par Michéle مقابلات شبه مباشرة» Prodin طريقة
Bergadaà et SamadLaaroussi
استبيانات» فرق عمل
Le métier de caissiére par Sophie Bernard الملاحظة بالمشاركة» مقابلات شبه مباشرة
59
Les métiers des NTIC par Marc Zune
alt درامنة AN السيرة li
Le métier de conducteur par Jean-Philippe
Fouquet
الملاحظة بالمشاركة خلال عدة سنوات
Les métiers de la conception automobile par
Philippe Lefèvre, Pascal Roos, et Jean-
Claude Sardas
الملاحظة بالمشاركة» بحث عمل
Les métiers de la conception automobile par
Aurélien Acquier et Mathilde Eyherabide
الملاحظة بالمشاركة» بحث عمل
Le métier de comptable par Anne Dietrich
مقابلات شبه مباشرة
Les métiers de la banque par D.Retour et
Dubois
مقابللات شبه مباشرة» ملاحظة مباشرة
استبيانات
Le métier de conseiller-clientéle par Cécilia
Brassier- R odrigués
مقابللات شبه مباشرة» استبيانات
Les métiers de l'armée par Mohamed
Madoui
دراسة وثائقية» مقابلات
استبيانات
La Prospective des métiers (2009) , Luc Boyer Aline Scouarnec ‚édition EMS.P 104 : المصدر
3-3- مراحل استشرف المهن:
تعد منهجية استشراف المهن المقترحة من طرف «(Boyer & Scouarnec,2005) والمعتمدة
حول مستقبل المهن ولتي اقترحت في
العديد من الأبحاث والدراسات
d
«La prospective des و «L'observatoire des métiers: concepts et pratique» Lg US
métiers» من أبرز المناهج وأكثرها استخداما في استشراف المهن و الوظائف» حيث تعتبر هذه
الطريقة منهجية للتحقيق الاستشراقي» مستوحاة من طريقة دلفى ai Delphi تعتمد على أراء
ا لخبراء-الفاعلين لتحديد مستقبل المهن والكفاءات.
فهذه المنهجية تتميز بالمرونة وإمكانية تطبيقها في الميدان مع ضمان عمق و موضوعية
النتائج )2005,2009 (Boyer, Scouarnec, و تضم هذه الطريقة أربع مراحل رئيسية:
60
1- مرحلة فهم سياق الموضوع L'appréhension contextuelle
تعد هذه المرحلة أول Mas في استشراف المهن» وتمثل مرحلة استكشافية لفهم محتوى
الإشكالية بأبعادها المحتلفة» يتم في هذه المرحلة إعداد عرض نظري شامل يشرح مختلف المفاهيم
ويبرز المعالم الرئيسية للإشكالية والممدف من الدراسة»كما يتم في هذه المرحلة اختيار عينة من
المؤوسسات المعنية بالدراسة لتحديد قائمة الخبراء-الفاعلين ممن ينتمون إلى هذه المؤسسات والذين
سيقدمون آرائهم ويجيبون على مختلف الأسئلة والاستفسارات.
بعد تحديد قائمة الخبراء تحرى معهم مقابلات شبه مهيكلة تطرح فيها بمجموعة من الأسئلة
معدة مسبقا pod المعلومات الأولية حول الإشكالية والتي تمثل الأرضية التي ستنطلق منها الدراسة»
تحدد أسئلة المقابلة على ضوء العرض النظري الذي تم إعداده من قبل وتركز على العناصر التالية:
- التحولات الخارجية :ما هي أهم التحولات التي ستشهدها البيئة الخارحية CE
(اقتصادية» اجتماعية» تكنولوجية» سياسية أو تشريعية) والتي سوف يكون لما تأثير على مؤسستكم
ومهنکم؟
- التحولات الداخلية: :ما هي e^ التحولات التي ستشهدها البيئة الداحلية لمؤسستكم
والتي سيكون Ub تأثير على مؤسستكم ومهنكم؟ هذه التحولات قد تكون طبيعتها
(اقتصادية» تشريعية» تكنولوحيا» احتماعية أو تنظيمية)
- التغيير :ما هي التغيرات التي سوف تحدثها هذه التحولات (الخارحية أو الداحلية) على
مستوى مؤسستكم ومهنكم؟ من حيث الأنشطة» الكفاءات» التكوين...إڂ ) .
2- مرحلة قبل الصياغة Pré-formalisation
هي مرحلة تحضيرية لصياغة نموذج لاستشراف المهن المستهدفة» يتم في هذه المرحلة تحليل نتائج
المقابلة وإعداد خلاصة شاملة Synthèse من طرف المنظمين (القائمين على الدراسة ) ليعاد إرساها
إلى الخبراء لمقارنتها مع أراءهم الشخصية وتقدم ملاحظاتم عليهاء تجمع إحابات الخبراء حول
الخلاصة الأولى ليتم تنظيمها بطريقة تسمح ببروز كل الاتجاهات والتحولات المستقبلية للمهنة»
وعلى ضوء هذه الخلاصة يحرر استبيان مفصل يحتوي أسئلة حول الاتحاهات المستقبلية ويرسل
61
الاستبيان إلى الخبراء للإحابة عليه» تجمع إجابات الاستبيان ويتم تحليلها وإعداد خلاصة شاملة
ثانية حول الاستبيان ليتم UL] مرة أخرى إلى الخبراء للاطلاع عليها وإبداء ملاحظاتهم.
3-مرحلة الصياغة Construction
في هذه المرحلة تتم صياغة qi للدراسة الاستشرافية تحدد فيه السيناريوهات المستقبلية»
ويعتمد We أسلوب المواحهة بين الخبراء لمناقشة مختلف النتائج بغية الوصول إلى أفضل
الاقتراحات» تتميز هذه المرحلة بتنشيط جلسة عمل تحمع كل الخبراء لتحليل وتقييم النتائج الني
أفرزها الاستبيان والتي تم جمعها في الخلاصة الثانية» تتم حلسة العمل هذه من خلال تقييم الخبراء
إلى مجموعات فرعية مهمتها تحليل وتقييم الاتحاهات الاستشرافية التي توصلت إليها الخلاصة الثانيةء
بعدها يتم مقارنة نتائج التقييم التي توصلت إليها كل مجموعة فرعية مع باقي المجموعات» ليتم
التوصل إلى أفضل الاقتراحات والحلول» وتعتبر جلسة العمل فرصة للمنظمين والقائمين على الدراسة
الاستشرافية للالتقاء بالخبراء-الفاعلين لفهم الاتجاهات التي حددها الخبراى الأمر الذي سوف
يساعدهم على تطبيق نتائج الدراسة فيما بعد.
4-مرحلة المصادقة Validation
بعد مواحهة الخبراء فيما بينهم تتواصل جلسة العمل في مرحلة أخرى لاعتماد قرارات المرحلة
السابقة» يتم في هذه المرحلة إعداد خلاصة عامة حول الاقتراحات التي حظيت بإجماع الخبراء .هذه
الخلاصة تستخدم في اقتراح نموذج للدراسة كما يتم تقديم توصيات عملية لمتخذي القرار لدعم
الاتجحاهات المستقبلية التي أفرزتما الدراسة.
كما يقترح Scouarnecs Boyer مرحلة إضافية لتقييم وتطوير النموذج المقترح» وذلك بإعداد
استبيان مفصل حول النموذج وإرساله إلى عينة من الخبراء يتم احتيارهم بدقة» كي يقوموا بقراءة
نقدية لهذا النموذج وتقديم اقتراحاتم لتطوير النموذج وهي مرحلة استخلاص نتائج التحليل
الاستشرافي للمهن. (ثابتي الحبيب 8 2017004( ص 4195196 بالتصرف) وفيما يلي
حدول يلخص المراحل السالفة الذكر:
62
الجدول )07(: مراحل استشراف المهن
الخطوات خصائصها
فهم السياق الإطار النظري حول هذا الموضوع» واختيار عينة من المؤسسات والخبراء
L'appréhension | الفاعلين» كتابة استبيان مفتوح لإجراء مقابلات شبه منظمة» ثم إجراء هذه
contextuelle
المقابللات.
قبل الصياغة-6إم La | تحليل مضمون هذه المقابلات وهيكلة الظاهرة. وكتابة الاستبيان وإرساله
formalisation للفاعلين -الخبراء.
الصياغة تنظيم يوم العمل: إجراء التحليل بالتركيز على مجموعات العمل وجلسة
La construction عامة للا ج
اد دمج النتائج الميدانية مجموعات العمل واقتراح نموذج عام والتأكد من صحة
La validation ف الميدان
Boyer, L. et Scouarnec, A. (2005; « L'observatoire des métiers Concepts et pratiques », المصدر:
Editions EMS-Management et société, P 31
4—3— ضرورة تطبيق استشراف oed في إدارة الموارد البشرية:
لتأكيد على ضرورة تطبيق استشراف المهن لابد من إبراز أهميته في إدارة الموارد البشرية
والأهداف التي يسعى إلى تحقيقهاء فالاستشراف في الموارد البشرية هو امتداد للاستشراف
الاستراتيجي الذي يهدف إلى توضيح الرؤى المستقبلية للمؤسسة حت تستطيع مواحهة التحديات
e a
تبرز أهمية استشراف المهن في إلمامه بالتطورات الداحلية و الخارحية للمنظمات و أخذها
بعين الاعتبار في متابعة تطور المهن (Boyer ,2002 ; Scouarnec,2002.a) فهو يسمح بتحديد
اتحاهات تطور المهن الفردية و الجماعية حيث يعرف استشراف المهن على أنه: " نشاط يهدف
إلى تحفيز حدس الفاعلين لتطوير فهم جديد il من خلال CE سد
الأطر المرحعية القائمة » موحهة لخلق و تقاسم المعاني» فهذا المنهج يستند على "تصميم بنائي" و
تعاوني لتفكير الفاعلين- الخبراء حول مستقبل المهن الفردية» حيث يسمح بتصور التحولات و
63
آثارها على وضعيات العمل الواقعية» و تنظيم العمل و المهن و هذا من أجل اقتراح الحلول الممكنة
لتسيير الموارد البشرية و خاصة تسيير الكفاءات. فهي " السبيل الممكن للتفكير والتحضير للعمل»
وبشكل عام OD منهجية استشراف المهن تمهد الطريق لمنهج تعاوني» استكشافي يمثل الرد المنهجي
الأصيل على خاصية رد الفعل للتسيير التقديري للوظائف والكفاءات" , (Valérie Mérindol et al
.)2009
إن منهجية استشراف المهن تحيب عن التحدي المتمثل فى أن التسيير التقديري للوظائف
والكفاءات يركز على الكفاءات الفردية» حيث أن الاستشراف يحلل الظاهرة برمتها: الآليات
الأكثر أهمية والتي تضمن التطورء العناصر المكونة لما والعلاقات فيما بينهاء فمنهجية استشراف
المهن تمدف لتطوير "رؤية نظامية» معقدة للظاهرة المدروسة" .(Scouarnec,2008) وهذا يعني أن
التغيرات البيئية» تحولات المنظمة الممكنة (الاختيارات الاستراتيجية أو التنظيمية)» مكونات المهن
المعنية والكفاءات الفردية المتعلقة El dé كمتغيرات تتفاعل Lè بينها ) Valérie
.(Mérindol,2009
فالمنهجية المتبعة تحاول تقييم تأثير التغيرات البيئية «macro niveau d'analyse) على
الكفاءات المطلوبة qmicro niveau d' analyse) مع إدماج مستوى التحليل الوسيط ) méso
(niveau d'analyse المهن الفردية.فالربط بين " التحولات البيئية" و " النشاطات قي العمل و
"الكفاءات الفردية المطلوبة" يبقى صعب التنظيم )2008 (Marcq, .
رغم صعوبة هذا الربط إلا أنه مهم وأساسي حتق يصبح التفكير الاستشراق عمليا بالنسبة
للمؤسسة ويمكن تنفيذ توصياته الإستراتيجية.
UI أهمية منهج استشراف المهن في تسيير الموارد البشرية» فتكمن في الأهداف والغايات التي يسعى
إلى تحقيقها حيث يحدد فريق )2005( Prométhée للمفوضية العامة للتخطيط ومراصد المهن
والمؤهلات بفرنساء غايات استشراف المهن كالتالي:
- الفهم الحيد لتطورات المهن في سياق تحولات سوق العمل والمحيط (الاقتصادي»
الديموغرافي» القانوني» الثقافي» الاجتماعي» التكنولوحي» التنظيمي...)
- تحديد هامش المناورة المسموح به للمؤسسات في ضوء تحولات العمل
64
- توضيح المسارات المهنية الممكنة للأفراد
ds - احتياحات تحديد اليد العاملة مثل احتياجات التدريب
ويهدف استشراف لمهن إلى (Céreq2015) نقلا عن (ثابتي الحبيب 2017041
ص292):
- تحديد الاحتياحات والإجراءات الإقليمية أو المهنية في قطاع مهني معين
- بناء أداة للمعرفة من شأتما تحديد المشاريع المستقبلية الخالقة للقيمة
- استباق الاحتياحات من المهارات ودعم الموظفين في التعريف بحياتمم المهنية وتحهيز الجهات
الفاعلة في تعريف سياسة التوظيف والتدريب
- مساعدة المؤسسات على توقع الاحتياحات من المهارات والموظفين وتلبية متطلبات الشركاء
الاجتماغيين بمعلومات مفيدة Jon سياسة التدريبة ف المؤسسة
- إنتاج أداة للتشاور كأداة العمل لتطوير التوحهات المستقبلية
- بناء وسيلة للمناقشة والمشاركة بين الأفراد من أجل توضيح رؤية مستقبلية للوظائف
والمهارات
- موائمة السياسات العامة للأهداف المسطرة وبناء شراكات من Bie تطوير التدريب
all
- استشراف المهن والكفاءات تعمل على التعبير عن القضايا الاقتصادية وتلك المتعلقة
بالأعمال أو المهارات
- إعادة المستويات الوظيفية على أساس المهارات والمهن والمؤهلات المطلوبة
- العمل على خفض حالة عدم التأكد التي تطغى في dle الأعمال والقضاء على المشاكل
الإدارية خاصة إدارة الموارد البشرية
- يوفر مؤشرات تتعلق بتحديد العرض من القوى العاملة
- يوفر معلومات تتعلق بالابحاه المستقبلي للقوى العاملة
- يوفر معلومات تتعلق بمدى وفرة أو ندرة التخصصات والخبرات
65
- يؤثر على القطاعات Rude 78 بدورها على منظمات الأعمال مثل: القطاعات
الاقتصادية والتعليمية التي تعتبر مصدرا أساسيا للتوظيف.
4— خلق المهن الجديدة بالاعتماد على الكفاءات:
حسب ol Le Boterf المؤسسات والمنظمات اليوم تحتاج لمفهوم حديد من الكفاءة استنادا
للتجارب المهمة التي تعيشها. إن مفهوم الكفاءة اليوم في أزمة لأن محتواها التقليدي لا يسمح
بمواحهة التحديات الجديدة للكفاءة ووضعيات العمل. لهذا يحب تطوير أدوات مفاهيمية وعملية
حديدة oS المؤسسات لديها قضايا مهمة حول الكفاءات مثل تبني أدوات تسيير حديثة» توقع
الكفاءات» تطوير رأس مال الكفاءات» تثمين الكفاءات المكتسبة في وضعيات العمل» مراجعة
نظام التصنيف من أجل التركيز على تقييم الكفاءات» الحافظة على رأس مال الكفاءات
الأساسية... وغيرها من القضايا التي تستخدم مفهوم ضعيف ظهر في سنوات الستينات وهو "
مجموع المعارف» المعارف العلمية والمعارف العملية".
فالواقع الحالي للكفاءات معقد حدا liag التأحير ينطوي عليه Le تبني أدوات تسيير
وتطوير الكفاءات التي لا يمكن الاعتماد عليها ويمكن أن تسبب مشاكل أكثر نما تحل» فالمدونات
المرجعية المتعددة التي لا طائل منها وأنظمة التقييم التي يتم التخلي عنها والمقابلات السنوية التي لا
تتجاوز مرحلة الشكليات كلها تدفع الباحثين في الوقت الراهن لإعادة التفكير في مفهوم الكفاءة
ليس من منظور نظري وإنما كضرورة عملية لدعم ومساعدة المؤسسات على الاستمرار والنمو
LeBoterf Guy, 2015, P57,58) بتصرف). استنادا لهذه التوحهات الحديثة mé ونركز على
تعريف الكفاءات» وتوضيح تصنيفها إلى كفاءات فردية» جماعية وتنظيمية لنتطرق إلى مسار خحلق
المهن الجديدة الذي يعتمد على الكفاءات ومن ثم نشير إلى تصنيف Boyer للمهن الجديدة.
1-4- تعریف الكفاءة:
منذ بروز نموذج الكفاءات» احتلف الباحثين في تعريف الكفاءة لذلك بحد الكثير من التعاريف
المهمة التق نحاول عرض البعض منها (Lethielleux.L,2016, p50) :
- الكفاءة هى " بنية معرفية ذات طبيعة اندماجحية خاصة بالفرد". (Le Boter
66
- "الكفاءة هى وحدة تنظيمية ls بالوظيفة الحالية والمطلوبة في المؤسسة" Legrand-)
.(Lafoy& Roussillon
(Pemartin) الكفاءة هى المعرفة الواضحة التى لا تنفصل عن مفهوم الخبرة" " -
(Zarifian) Gli, "الكفاءة هى اتخاذ الفرد للمبادرة والمسؤولية في الوضعيات المهنية الق -
و يعرف (BoyerL, Equilbey.N,2003, P101) الكفاءة المهنية بأتما "جمع و تنفيذ الموارد
(المعارف النظرية» المعارف العملية » الخبرة)التى تظهر أثناء تطبيقها في وضعيات العمل المختلفة".
كما يشيران إلى أن الكفاءات تعرض من خلال الربط الديناميكى بين مختلف العوامل التالية:
- المعارف النظرية
- الإحراءات و/ أو الممارسات SLI
MEET ME
- الخيرة غير الرسعية
ويعرف الباحثان Daniel Held& Jean Marc Riss نقلا عن )2. GU الحبيب» بندي عبد لله
2012 ص 122( الكفاءة بأتما: " القدرة على إنحاز النشاطات المهنية المنتظرة من شخص ما
في إطار الدور المنوط به في المنظمة أو في المجتمع. وإذا أردنا فهي جحموع المعارف النظرية» المعارف
العملية» والمعارف السلوكية المستخدمة في سياق معين".
ويؤكد (د. ثابتي» د. بندي) " أن هذا التعريف يضع الكفاءة في موقع التقاء بين الأفراد less
من حهة والهياكل التنظيمية والنشاطات الواجب إبحازها من حهة ثانية» وبالتالي بميز بين البعد
الفردي والبعد التنظيمى بغرض إدماحهما فيما يسميه الباحثان بالقدرة على الأداء La Capacité
تنعت" .
عبد الل 2012( »,| 122( الكفاءة xul باغا: " تركيبة من CM والمهازات: والخرات
67
والسلوكيات التي تمارس d إطار sie وتتم ملاحظتها من خلال العمل الميداني الذي يعطيها صفة
القبول «La Validité ومن £ فإنه يرحع للمؤسسة تحديدها وتقوعها وقبوها وتطويرها".
ويشير د. ثابتى الحبيب أن هذا التعريف يبرز " عنصران أساسيان هما:
- الكفاءة لا يمكن ملاحظتها أو قياسها إلا في السياق المهني أي أثناء أداء النشاطء
وعليه فإن الارتباط جد وثيق بين الكفاءة والأداءء والعلاقة العملية بين الفرد والوضعية
المهنية تحتل جوهر الكفاءة.
- المؤسسة باعتبارها JAI الذي تتجلى فيه مظاهر الكفاءة بشتى أصنافها HET
تمارس لحسابماء فهي مسئول مباشر عن اكتشاف الكفاءات الفردية والجماعية» تقدير
أهميتهاء o Validation Us الإشهاد عليها لدى جهة مختصة (Certification
والعمل على تطويرها."
وحسب (Lethielleux.L,2016, p50) فإن الكفاءة تتميز بالخصائص التالية :
- الكفاءة محددة: ترتبط باهدف M تحقيقه
- الكفاءة نتيجة لاعتراف جماعي: موحودة بفضل نظرة الآخرين
- الكفاءة مزيج من: المعرفة النظرية» المعرفة العلمية والمعرفة العملية
- الكفاءة ذات طبيعة تقديرية: ترتبط بوضعية توحهها. لا يوحد شخص مختص بحد
ذاته»ولا يتم ذلك إلا وفقا للمتطلبات المميزة لوضعيات العمل.
- الكفاءة يمكن ملاحظاتا في الوضعية المنفذة
- الكفاءة مسار بناء مستمر: تتطور مع مرور الوقت» وطوال المسار المهني للفرد.
نحاول في الجداول ررقم 12( 13( توضيح منطق الكفاءة بالنسبة للمؤسسة وإدارة الموارد البشرية
لإبراز أهميتها وضرورة التوحه نحو العمل بمنطق الكفاءات لضمان فعالية استخدام الأدوات الحديثة
الداعمة لإدارة الموارد البشرية وأهمها استشراف المهن.
68
الجدول )08( : منطق الكفاءة بالنسبة للمؤسسة
منظور المؤسسة استخدام الكفاءة
الاستراتيجي الكفاءة هى جزء من إستراتيجية المؤسسة oS الكفاءات الجديدة تشكل
أصول تنافسية لمواجهة المنافسين
تنظيم العمل تنظيم العمل يرتكز على مفهوم الكفاءة(بين الكفاءة المكتسبة والكفاءة
المطلوبة)» توزع المهام والإحراءات وفقا للكفاءات المتاحة.
إدارة الأعمال مهمة المسيرين هي توحيه الفريق لتحقيق النجاح الأمثل لمهمتهم. فهم
قادرون على كشف كفاءات معاونيهم لتأثير عليهم جيدا.
Lethielleux Laëtitia, 2016, « L'essentiel de la gestion des ressources humaines », 107"* المصدر:
édition, Gualino, p52
الجدول 09( : منطق الكفاءة بالنسبة لإدارة الموارد البشرية
منظور الموارد البشرية استخدام الكفاءة
التوظيف الهدف من التوظيف هو تلبية احتياحات المؤسسة من الموارد حيث يتم
الكشف عن الكفاءات المطلوبة في المرشحين والاستجابة لتوقعات المؤسسة.
التدريب يركز التدريب عل تمكين العمال من اكتساب الكفاءات التي يحتاحون إليها
لتلبية احتياحات مؤسستهم. فمفهوم الكفاءة يكمن في قلب التدريب
الفعال.
التقييم يشمل التقييم قياس مستوى كفاءة الفرد وتحديد الكفاءات التى يجب عليه
اكتسابما من أجل الأداء الحيد لمهمته في المنظمة.
الحركية المهنية توفر الحركية المهنية للفرد إمكانية زيادة مستوى كفاءته داخل المنظمة.
lisa المعنى Ke أن يكون للحركية المهنية أثر على تحفيز الأفراد.
السار المهني القوانين الحالية والمرتبطة بالتدريب تؤدي إلى التفكير في إلزام الأفراد بالتدريب
مدى الحياة. تكمن الكفاءة في صميم الحياة المهنية: اكتساب وتحديث
69
الكفاءات حتى يبقى الفرد قابل للاستخدام في سوق العمل.
Mts تصبح الكفاءة قضية رئيسية بالنسبة للمؤسسات وأقسام إدارة الموارد
البشرية من أجل احترام مبدأ القابلية للاستخدام.
Lethielleux Laëtitia, 2016, «L'essentiel de la gestion des ressources humaines », 100° : المصدر
édition, Gualino, 3
2-4— الكفاءات ds di الجماعية والتنظيمية:
يركز منهج الاستشراف على ثلاث أبعاد» تحليل تطور المهن من منظور نظامي والإلمام
بالمتغيرات الداخلية والخارحية وكل المكونات» الدمج بين كل الفاعلين في المنظمة أثناء إعداد الرؤية
الاستشرافية والحمع بين مختلف مستويات التحليل» أي ME تطور المهن على مستوى المؤسسة»
على مستوى المجموعة وعلى مستوى الفرد وعلى مختلف الفترات الزمنية ماضي» حاضر» مستقبل
لذلك نحاول شرح وتوضيح هذه الأنواع من الكفاءات لفهم مستويات التحليل التي يرتكز عليها
منهج استشراف المهن.
يصنف د. ثابتي ود. بندي عبد الله )2012 ص 133) الكفاءات الفردية والجماعية حسب سعة
الانتشار ومستوى الحيازة خاصة عندما يتعلق الأمر بإعداد وتصميم البرامج التكوينية نظرا
لأهميتهما الفكرية والعملية. كما نشير إلى الكفاءات التنظيمية لتوحه الباحثين في Je الاستشراف
للاهتمام بهذا النوع في خضم التحولات المتسارعة في مختلف NL وزيادة حدة المنافسة التي
FO UM
1—2-4— الكفاءات الفردية:
يعرف P. Gilbert & M. Parlier (نقلا عن د. ثابتي الحبيب» بندي عبد الله .2012
ص 133) الكفاءة الفردية بأتما: " مجموعات معارف» قدرات عمل وسلوكيات مهيكلة وفق هدف
معين ووضعية معينة" و بغرض تبسيطها يقول د. ثابتي أن الكفاءة الفردية هي :" كل لمؤهلات
التي يحوزها الفرد عن طريق التكوين الأولي» التكوين المتواصل» التجربة المهنية و التجارب الشخصية»
و التي يستعملها في نشاطه المهني UE أهداف محددة و بصورة فعالة".
70
وتعرف Cécile Dejoux (2013, p14) الكفاءة الفردية بأتما: " مزيج من المعارف» المعارف العملية»
الخبرات والسلوكيات المطبقة في سياق معين. تلاحظ خلال تنفيذ الوضعيات المهنية انطلاقا من
معرفة صلاحيتها. ولذلك على المؤسسة تحديدهاء تقييمهاء تثمينها والعمل على تطويرها".
وتشير )15,16 Dejoux C. (2013,p14, إلى أن الكفاءات الفردية تضم خمسة أنواع هي:
sus e " المعارف": هى معارف نظرية» معارف متلكة» معارف صريحة. تكتسب في
التكوين الأولي والمتواصل وعن طريق تخصيص في المعلومات. وتضم شهادات التأهيل المهني
المكتسبة مدى الحياة» وتشير في غالب الأحيان إلى المعارف الأساسية.
o كفاءة " المعارف العملية": مواقف اجتماعية» وسلوكيات فطرية أو مكتسبة» والقدرة على
الاندماج في شبكات علاقتيه. وتسمى أيضا الكفاءات السلوكية أو الشخصية. JÅ هذا
النوع بالمهن المرتبطة بالخدمات وإدارة الأعمال وق الكشف عن الإمكانات العالية Les
.Hauts potentiels
e الكفاءات العاطفية: هي معرفة الذات» التحكم في الذات» المعرفة الاجتماعية وتسيير
العلاقات مع الآخرين. يعتبر هذا النوع من الكفاءات كمحدد لنجاح الفرد. ظهر هذا
النوع في سنوات التسعينات )1990( من طرف Salovey, Mayer &Goelman وقد
عرفت tb " قدرة الفرد على إدارة مشاعره ومشاعر الآحرين» جمعهاء تفسيرها ودبجها في
عملية التفكير والفهم والمنطق."
e كفاءة " معرفة الحلول": هي قدرات معرفية» قدرة الربط» امتلاك القدرة على الجمع بين
المعارف والخبرات» القدرة على تطوير استراتيجيات التفكير. فهى كفاءات ضرورة لحل
المشاكل» والاستجابة في الوضعيات الجديدة وغير المتوقعة.
2-2-4 الكفاءات الجماعية:
تعرف )21,22 Dejoux. © (2013,p الكفاءة الجماعية بأتما: "كفاءة خاصة بالفريق تتميز
بست DU تمثل مشترك› das مشتركة» لغة مشتركة» ذاكرة cisla التزام» هدف مراد
تحقيقه... فالكفاءة الجماعية من وحهة نظرها تمثل النشاط الأساسى للمؤسسة فهى معرفة عملية
جماعية» حيث يقوم المشاركون بتنفيذ كفاءاتحم الفردية الخاصة بمم» وفقا للروابط التي تشكلت» و
71
العلاقات السابقة التي تربط الأفراد» و التي تحفزهم و تضمن أهدافهم الشخصية» فهم يخلقون
كفاءات جماعية خاصة بالفريق ".
يرى د. ابتي أن الكفاءات الجماعية " ليست جرد تجميع Assemblage للكفاءات الفردية
بل هي تركيبة فريدة من الكفاءات» المهارات والقدرات المتوفرة لدى أفراد المنظمة» تفوق نتيجتها
النهائية النتيجة المترتبة عن جمع الكفاءات الفردية وذلك بفعل أثر المجموعة الناحم عن الديناميكية
الجماعية للفاعلين... إذ بفعل جو الابتهاج والديناميكية السائدين في الجماعة فإنه يتعذر تمييز
المساهمات الفردية في العمل الجماعي Le يجعل الكل أعلى من مجموع الأجزاء» وهذه الصورة تجسد
الكفاءة الجماعية ".
وتحدد Sauret مجموعة أبعاد للكفاءات الجماعية هى:
e التعاضد :La Synergie تشكل التفاعلات القوية بين أعضاء ابمجموعة.
© التضامن :La Solidarité تربط كل فرد بشبكة التعاون القائمة داحل فريق العمل.
AS Ludi تحدد لقدرة التأهيلية للجماعة وتركز على نوعية التنظيم :L'Apprentissage التعلم e
e الصورة العملية الجماعية x L'Image opérative collective: إلى وحود EE مشترك
للنشاط أو العمل.
© التقنين واللغة المشتركان :Code et Langage communs يضفيان مرحعية على الأعضاء
|3 لا توحد كفاءة بدون تواطۇ.
ومن هنا يشير د. ثابتي الحبيب إلى أن الكفاءات الجماعية هي مجموع الأدوات المتوفرة لدى
الأفراد للعمل جماعياء والمتمثلة خصوصا في:
ue المهارات المشتركة لدى e
شبكات الاتصال التى تنسق النشاطات e
الذاكرات الجماعية التي تسمح باتخاذ قرارات متناسقة e
72
3—2—4— الكفاءات التنظيمية:
ترى )24 :(Dejoux ; 2013, p " أن الكفاءات التنظيمية تنفذ و تحمع بين الموارد AJU
التقنية» و غير المادية (الكفاءات الفردية» الكفاءات الجماعية و رأس مال العلامة التجارية) من
أحل تطوير نشاط المؤسسة"
الشكل01: الكفاءات التنظيمية
Dejoux Cécile(2013) , « Gestion de: compétences et GPEC », المصدر:
2*édition,Dunod,Pari: .France, P25
Edith Penrose (1959y في أعمال (Théorie des ressources) إن بروز نظرية الموارد
أعطت رؤية جديدة لإستراتيجية المؤسسة ومعنى لمفهوم الكفاءات التنظيمية. فقد ركزت الباحثة
على دراسة تأثير العمليات الداحلية للمؤسسة على سلوكها... فنظرية الموارد تقترح إعداد
الإستراتيجية انطلاقا من التحليل الداحلي للمؤسسة والأحذ بعين الاعتبار مواردها أي الكفاءات
التنظيمية التي تربط بين مختلف الموارد لتحقيق الأداء...
/3
£ تلتها نظرية القدرات الديناميكية (Théorie des capacités dynamiques) الت تعتبر امتداد
لنظرية الموارد» فقد ركزت على توسيع مفهوم الموارد من خلال تحليل الخصائص الأساسية للقدرات
الديناميكية للمؤسسة وكيف تخلق وتستخدم هذه الموارد.
Nelson & Winter «i A )1982( أن " المعارف العملية للمؤسسة y b يتجزأ من
الروتينات التنظيمية"« وعرف «1990y Teece & Pisano القدرات الديناميكية هى: "قدرة
المؤسسة على دمج» بناء» وإعادة تشكيل الروتينات الداخلية والخارحية الناتحة عن استخدام مختلف
الموارد الخاصة بالمؤسسة". «Dejoux,2013,p24,25) بتصرف)
كما ترى Dejoux "أن الكفاءات المفتاحية Les compétences Clés هي كفاءات تنظيمية
خاصة تضمن للمؤسسة ميزة تنافسية دائمة ومستمرة مع الوقت... فالمهن هي مجموع النشاطات
الحالية والمستقبلية التي تخصص فا المؤسسة الموارد المالية» التقنية والبشرية» حيث أن قلب المهنة
يتكون من الكفاءات المفتاحية» فالمؤسسات لا تتردد في تعريف مهنها التي ستبرر الخيارات التي يتم
اتخاذهاء وتشارك في خلق هوية جماعية وتعطي معنى للإستراتيجية...فاللجوء إلى مفهوم المهنة يشير
إلى ميزتين:
© النظر إلى المؤسسة كمحفظة من الموارد والكفاءات» تجمع بين " قلب مهنها" وأفضل ما
يمكن أن تفعله مع " الكفاءات الأساسية".
e تحديد " قلب المهنة" del بعين الاعتبار مفهوم المهنة في الإستراتيجية» فمفهوم المهنة
موحد قي إدارة الموارد البشرية وبالتالي Re الربط بين " الكفاءات المفتاحية" والإستراتيجية
وإدارة الموارد البشرية... " Dejoux,2013,p26;27) بتصرف)
ويعرف Hamel &Prahalad )1999( الكفاءات المفتاحية بأتما: 'مجموعة المعارف والمعارف
العملية التي تسمح للمؤسسة باقتراح منتوج يخلق فائدة للزبون". ويضيف1822©97 )1991( أن
هذه الكفاءات الأساسية تتميز بالخصائص التالية:
© ذات قيمة: يحب أن تزيد من قيمة المنتج للزبون
© نادرة: يصعب أكتسايجحا
74
© حركيتها ناقصة: لا يمكن شراءها أو نقلها بسهولة
e عدم القابلية للتقليد Leur inimitabilité لا يمكن نسخها وهي حزء لا يتجزأ من تاريخ
وثقافة وسياق تطوير المؤسسة.
€ ديومتها :Longévité دائمة وتضمن استمرارية المؤسسة UN قادرة على التكيف مع
التكنولوجيا الجديدة والابتكارات )25,26 Dejoux,2013, p بتصرف).
3-4- مسار خلق المهن الجديدة وتصنيفها:
تتوحه العديد من الدراسات في جال استشراف المهن إلى تحديد العوامل المؤثرة على تطور
المهن» فهم السياق العام لتحوطا وتأثير تكنولوجيا المعلومات والاتصالات الجديدة dde دون
التعمق في متابعة تطور محتوى المهن أي المعارف» الكفاءات والنشاطات. cu لا نكاد A
دراسات تبحث حول كيفية بروز وخلق المهن الجديدة وي هذا الإطار نحاول تسليط الضوء على
تعريف المهن الجديدة Nouveaux Métiers ومسار تحول الكفاءات والنشاطات لخلق المهن
الجديدة» وتصنيف المهن من حيث دورة él |3 يعتبر Tissioui Mohamed من بين الباحثين
الذين اهتموا بهذا ابحال» حيث يرى أن " تحليل تطور المهن الحالية وتوقع المهن الجديدة هو قلب
استشراف المهن وأدواته» ويشير إلى أن قلة الاهتمام بهذا JLA يرحع لسببين مهمين هما:
e تعقد النمذجة الشاملة للظاهرة المدروسة وتفاعلاتا مع مختلف مكونات المنظمة والحيط من
جحهة» وصعوبة Alle تدفقات مختلف المتغيرات في ديناميكية زمنية طوال عملية التفكير
من جهة أخرى .
e عدم الاهتمام بأدوات وطرق التوقع لفهم تطور المهن» الرؤية المعطاة للتوقع تحدد النتيجة
النهائية الناجمة عن التغيرات بمدف الاستعداد لمواجهتهاء حيث أنهم لا يدركون أن فهم
العملية يسمح باحتيار الإحراءات الصحيحة لتنفيذها ". )2008 (Tissioui Mohamed,
1—3—4— تحديد مفهوم المهن الجديدة:
یری CTissioui أنه من الصعب التفكير في المهن الجديدة» فخاصية الظهور لم يتم تحديها
بعد» ما يتطلب التمييز بوضوح بين " المهن الجديدة " و" المهن في طور التحول"... وقي الواقع ليس
هناك مهن حديدة Ula مهن في طور التحول.
75
فأول صعوبة تواجه الباحث» هي الإحابة عن السؤال التالي:" هل المهن في طور التحول تتطور مع
كفاءات حديدة» أو مهن حديدة تربط بين الكفاءات القديمة والجديدة» أو مهن حديدة بكفاءات
جديدة وأهداف حديدة؟ ... فالاعتماد على الاستدلال الثنائي المنبثق عن هذا المصطلح (التميز
بين المهن الجديدة والوضعيات الأخرى) يفرض تقدير واضح للوضعيات المعقدة التي تتسم بالتنوع»
فالنظر إلى التباين بين المهن القديمة والديدة يقلل من DYLE رسم حدود هذه الأخيرة"» وللخروج
من هذا الغموض يقترح Tisioui نموذج لتحليل تطور المهن يعتمد على تطور الكفاءات
والنشاطات فهما العنصرين الأساسين في محتوى المهن والشكل الموالي يوضح هذا النموذج:
الشكل02: تحديد مفهوم oe الجديدة
مهن جديدة ناتجة عن ظهور نشاطات و/أو كقاءات
Mohamed Tissioui, 2008, « Essai de modélisation du processus de naissance des métiers : cas المصدر:
des métiers de soins », revue-management-et-avenir, 2008/3 n? 17, pages 234 à 258, Issn 1768-
5958, http://www.cairn.info/
76
ويفترض «Tissioui " أن المهن الجديدة تبدأ في AXE مرحلة الظهور وتتوقف عند مرحلة
النضج. وبغية استيعاب الواقع المعقد» من الأفضل اختيار تحليل مكونين أساسيين للمهنة هما:
النشاطات والكفاءات. فالشكل )03( يبين أن هناك عمليتين Ke أن GE مهنة جديدة:
e للمهن الجديدة تنتج عن التحولات المتعاقبة للنشاطات والتي تتطلب مجموعة من الكفاءات
الجديدة من أجل تحقيق أهداف جديدة.
© المهن الجديدة تنتج عند ظهور نشاطات جديدة و/ أو كفاءات تستجيب للأهداف
الجديدة.
ونشير إلى أن Tissioui لم يوضح ما إذا كان نموذحه يطبق في تحليل تطور كل oe
(الفردية» مهن المؤسسة ومهن القطاع) وبصيغة أدق هل كل أنواع الكفاءات (الفردية» الجماعية
والتنظيمية) تأخذ نفس مسار التطور؟ فهي مستويات ضرورية لابد من التركيز عليها في HE
استشراف المهن للوصول إلى نتائج واقعية تخدم الفرد والمؤسسة» إضافة إلى أنه لم يأحذ uem
الاعتبار تأثير العوامل الداخلية والخارحية على تطور الكفاءات والنشاطات» فمسار خلق المهن
الجديدة بالاعتماد على الكفاءات يطرح إشكالية مهمة تتطلب البحث الدقيق حول مستويات
تحليل الكفاءات والعوامل المؤثرة على تطورها.
2-3-4— تصنيف المهن الجديدة:
77
الجدول )10( à well تطور
المرحلة مهنة ف طور مهنة جديدة مهنة في طور التحول مهنة في طور
الظهور Métier en Nouveau Métieren التقادم والزوال
Méti transformation Métier 2
étier en émergence
obsolescence
التعريف | مهنة غير معترف Lé | المهن الجديدة هى | مهنة معترف LE لكن | مهنة معترف LE
في أماكن النشاطات | التى لا يمكن في ol bis ele محالات bus
وتطبق بطريقة | تعريفها بالتصنيف | تظهر وقي CONUS | معرضة للخطر
she المهني المطبق. أخرى تختفي .
هى مهنة معترف | فمجموعة التغيرات
ca Lé م يتم SA درحة JŽ
نشاطاتما وكفاءاتما
جحديدة أو مرتبطة
بالقديمة من أجل
تحقيق أهداف
جديدة.
بمكن اعتبار المهنة
الجديدة هي الفترة
الفاصلة التي تمتد
من ظهورها إلى
Mohamed Tissioui, 2008, « Essai de modélisation du processus de naissance des métiers : cas المصدر:
des métiers de soins », revue-management-et-avenir, 2008/3 n? 17, pages 234 a 258, Issn 1768-
5958, http://www.cairn.info
78
£
أما(2005) A Boyer صنف المهن إلى ثلاث LU : المهن الفردية أو" المهن المفقودة
: "naissant المهن الوليدةء الجديدة " c'survie مهن قيد الحياة " c perdu
نشاطات :les métiers perdus ou en obsolescence ayi المهن المفقودة أو في طور -
هذه المهنة في طور الانقراض, كفاءاتها غير مميزة وقابلة للتبديل بغض النظر عن جهود
التدريب المبذولة. إدارة الموارد البشرية تتابعها عن كثب لتطويرها أو تحويلها ثانية
(Dietrich, Parlier, 2007)
- مهن قيد الحياة أو في تحول: les métiers en survie positive ou en transformation
الكفاءات الضرورية لممارسة هذه المهنة يجب أن تتطور بصورة مشتركة مع التدريب المرتبط A
المهن الوليدة أو الناشئة في طور الظهور les métiers naissants ou en émergence : مرتبطة
dot GR ق: المنظمات Go سوق العمل دون io] ازارد البعرية هو تمد يدها تطويرهاء
واحتذاب هذه الكفاءات المرتبطة بالمهن الوليدة أو الناشئة.(2007 (Dietrich, Parlier,
-
خاتمة:
حسب op (Jean-Marie Peretti,2016, p03) "...تحول المنظمات من حيث تنظيم
العمل و تغير المياكل. جعل المؤسسات تدحل في دوامة فرضت على وظيفة الموارد البشرية أن ترافق
هذا التغيير وتشارك بسرعة في الخيارات التنظيمية» وتندمج في التحول .
لهذا ركزنا في هذا الفصل على استشراف المهن كمنهج يدعم نشاطات إدارة الموارد البشرية ويضمن
تحقيق أهدافها فهو يسمح بتوقع معارف» كفاءات»نشاطات و مسؤوليات مهنة معينة U يتيح
اختيار الفرد المناسب لشغل هذه المهن و تحديد البرنامج التدريبي الملائم لتطوير كفاءاته مواكبة
للتحولات و تحديد الأجر المناسب له»إضافة إلى ذلك توفير ظروف العمل التي تتيح للفرد JA
مهامه و تحقيق أهدافه.
79
80
الفصل Jui
دور استشراف المهن فى تطوير الكفاءات و تسيير المسارات المهنية
يرى (Jean-Marie Peretti, 2016, p03) "أن المحافظة المستمرة على الكفاية النوعية
والكمية للتوظيف تتطلب منهج ديناميكي» و يقظة تكنولوحية» متابعة القابلية للاستخدام لكل
فرد» التسيير التقديري» وحهد دائم لتأهيل وإعادة تأهيل الأفراد"» ويؤكد أيضا على أن "التطور
التكنولوحي يخلق» يعدل ويدعو للتساؤل حول الوظائف ويؤدي إلى زوال البعض منها" فمن وجهة
نظر Peretti (03م ,2016( فإن: " التكنولوجيا الجديدة تحول المهن والكفاءات المطلوبة» و لتوقع
هذه التحولات OD عمل لمراصد ضروري لعرفة الكفاءات الحالية و إمكانيات تطور كل أجير.
وتكيف كل أحير يتطلب تدريبا استثنائيا شرطه الأساسي إعداد ميزان للكفاءات. وتطور المؤهلات
يؤدي إلى تطور شبكات التصنيف والتأجير بسرعة كبيرة» وهذا يتطلب تحديثا مستمرا لتوصيف
المناصب الذي يسلط الضوء على الثوابت (المهام المستقرة)» و يؤدي إلى تغير معايير وأهداف
التوظيف".
فمن هذا المنطلق» ركزنا على استشراف المهن و الكفاءات و المواهب كمنهج يعتمد على
أساليب و أدوات متنوعة لاستشراف و تصميم "المهن المستقبلية" و " الكفاءات الجديدة» |3
نعرض في هذا الفصل الأدوات الداعمة لتسيير المسارات المهنية و تطوير الكفاءات و المتمثلة في
المدونة المرحعية للمهن و الوظائف و المدونة المرحعية للكفاءات» كما نحاول توضيح دور استشراف
المهن في تطوير كفاءات الأفراد من خلال اعتماد هذا المنهج كأداة لتحديد و توصيف الكفاءات
ثم توضيح دوره ني تسير المسار المهني و ضرورة تأسيس مراصد متخصصة قطاعية أو إقليمية أو على
مستوى المؤسساتء إذ UT اللبنة الأساسية و الملائمة للتسيير الإستراتيجي للموارد البشرية. و في
الأخير نوضح فكرة تطور إدارة الموارد البشرية نحو استشراف المواهب الذي يعتبر امتداد لاستشراف
M
81
1- الأدوات الداعمة لتطوير الكفاءات و تسيير المسارات المهنية:
" ...المؤسسات تبحث عن لمعاونين القادرين على التكيف مع تطور المهن» مع ظهور
التكنولوحيا الجديدة ومع لا تأكد Jas والقادرين على إثبات قدرات جديدة مثل المبادرة والعمل
التعاوني (Dejoux, Thevenet,2010, p62)" لهذا تعمل المؤسسات على توقع تغيرات LA التي
تؤثر على نشاطها ومهنها وتركز على استشرف المهن والكفاءات المستقبلية والتي تضمن AS
المؤوسسة مع هذه التحولات أو بعبارة أحرى GE لنفسها نشاطا جديدا لمواكبة التحولات الحيطة
من خلال إنشاء خلية أو مرصد لاستشراف المهن والكفاءات» إعداد المدونات المرحعية للمهن و
الوظائف والكفاءات وإعداد موازنة أو ميزانية الكفاءات و غيرها من الأدوات التي تساعد المؤسسة
على التسيير الاستراتيجي للموارد البشرية وتضمن بذلك تطورها واستمرارها حيث نحاول عرض أبرز
هذه الأدوات فيما يلي:
1-1- المدونة المرجعية للمهن والوظائف:
يرى (ثابتي الحبيب»2009, ص230) "أن المدونات المرحعية للوظائف والكفاءات أدوات أساسية
جد ضرورية لحسن إبحاز عمليات التسيير التقديري للوظائف والكفاءات» ومرتكزا أساسيا لإدارة
الموارد البشرية بطرق عقلانية وفعالة..." من هذا المنطلق تتم المؤسسات ومراكز البحوث والمراصد
بإعداد وتصميم المدونات المرحعية للمهن والوظائف والكفاءات لتسهيل وترشيد عمليات تسيير
الموارد البشرية.
1-1-1— تعریف المدونة المرجعية للمهن والوظائف:
تعرف المدونة المرجعية للمهن والوظائف بأتما:" توصيف منظم لأنشطة ومهام وظيفة ما
يسمح بإعداد المدونة المرحعية للكفاءات اللازمة". (حان ماري بيريتي» الحبيب ثابتي» الجيلالي بن
Dejoux Li فترى أن" المدونة المرحعية للوظائف هى ملخص حول نشاط مهنى أو مهنة»فهى
تصف المهام التى يقوم بما الفرد في المنصب»وتحدد شروط التنفيذ اليد هذا النشاط (الوسائل»
الأدوات» الصعوبات)وتحدد شروط الأداء: jules تقييم النجاح أو الفشل"» فهي تعطينا رؤية عامة
82
colas sas Of Re cts Cat Jen كبية LESS وکن pas OÙ كوثيقة
إلكترونية à شبكة الاتصال الداحلى (intranet) للمؤسسة. (Dejoux.C, 2013, p107)
مدونة المهن تمثل مجموعة من الأنشطة المكونة لنفس المهنة» مدونة الوظائف أو المهن تسميها
المؤسسات أيضا:
le Référentiel d'Activités المدونة المرحعية للنشاطات -
la Nomenclature d'Emploi مدونة الوظائف -
la Cartographie des Métiers oe خرائط -
فمدونة المهن تحدف إلى بحميع العائلات المهنية التي تضم المناصب التي لما مهام مشتركة و تستخدم
تقنيات مشتركة حيث تسمح eS الحركية الداحلية من خلال توضيحها لأوجه التشابه بين
Late المهن.
2-1-1-أهداف مدونة المهن والوظائف:
تلعب المدونة المرجعية للمهن والوظائف دورا مهما وأساسيا في تسهيل عمل إدارة الموارد
والتدريب وسنحاول توضيح أهدافها المرتبطة بمذه النشاطات فيما يلي:
تحليل وتسيير المهن من خلال:
- الكشف عن العناصر الثابتة في الوضعيات ولمتغيرات الأكثر أهمية. Mayen)
Mitral .Tourmen,2010, P3)
- إعطاء صورة واضحة وكاملة عن النشاطات. (1998 (Guittet,
- تحديد درحات التحكم في النشاط )1998 (Guittet,
- تقديم تحليل دقيق للمهام والوحدات المكونة (Cros, Raisky,2010,P112) U
- تحليل مختلف المهام والوظائف لفهم الكفاءات المطلوبة (Guittet, 1998, P69)
دعم عملية التوظيف من خلال:
83
- إثراء معايير التوظيف (Cheminade B, 2008, P251)
- التحديد الدقيق لملامح الوظيفة (Labruffe. A, 2003, P43)
دعم الحوار والعشاور من خلال:
حدمة أدوات الحوار والتشاور بين الفاعلين (Guittet, 1998, P11)
حلق الاتصال الحيد )3 (Labruffe, 2003,P
= خدمة وسائل الاتصال الإضافية والمعرفة المتبادلة بين أفراد المنظمة ,2003 .(Labruffe,
(43م
= تطوير الاتصال من أحل التقييم المشترك الضروري لتحديث الكفاءات. (Labruffe,
(43م ,2003
دعم عملية التقييم من خلال:
- قياس مساهمة العمال في الأداء التنظيمي على أساس قاعدة من المعايير المعروفة والمعلنة
(Aubret, Calbert, Pigeyre, 2005,110)
- بناء شبكة تقييم للممارسات (Ardouin T, 2006, P118)
(Cheminade B, 2008, P264) قياس تطور الكفاءات -
(Aubret, Calbert, Pigeyre, 2005, p110) تقييم العمل -
التقييم الموضوعي للمستوى الحقيقي لكفاءات كل فرد في المنظمة ) Labrudde,
2003, p 63(
- تسهيل تقييم الكفاءات (Labruffe, 2003, P63)
xul - بين الكفاءات المكتسبة والمطلوبة Dietrich A, 2008, P77)
y و ) (
دعم مسار P الكفاءات من خلال:
- تحديد احتياحات التدريب (Cheminade B, 2008, P211)
- تعيين الفجوة بين ما هو معلوم وما هو مطلوب
- تحديد برامج التدريب ومخططات العمل اللاحقة (Labruffe, 2003, P43,44)
84
- إعداد دفتر شروط التدريب المقبول في محال الكفاءات المطلوبة بإشراك المشرفين
والمعاونين في قياس الكفاءات وذلك استنادا للمدونة المرجعية
- تحديد مستويات تقدم الأهداف (257,62 ,2003 (Labruffe,
- تصميم الأدوات البيداغوحية المستخدمة في التدريب ) Mayen, Metral
Tourmen,2010, 242١
- تحديد مسار تدريب واقعي (Guittet, 1998, P66)
- تسجيل العمال في الحركية المهنية (Dietrich A, 2008, P77)
3-1-1- مراحل إعداد مدونة المهن والوظائف:
لتصميم مدونة المهن و الوظائف لابد من إتباع المراحل التالية( Cécile
:(Dejoux,2013,P105,106,107
- تحديد المهن ضمن نشاط المؤسسة وتجميعها في عائلات مهنية: في البداية LY
من جمع المعلومات حول المهن وبيئتها. ثم تحديد المفاهيم الأساسية التي تسمح بإعداد
المدونة والمتمثلة في:الوظيفة النموذجية» خريطة المهن وحسور العبور بين الوظائف.
- إجراء المقابلات والملاحظات: إن المنهج الوصفي هو أفضل طريقة لوصف النشاط
بموضوعية» وهناك طريقتين مهمتين لتحقيق ذلك:
يقة اللغة التي تعتمد على المقابلة مع شاغل الوظيفة الذي يظهر الكفاءة في
نشاطه اليومي ويصف ما يقوم به من نشاطات ويصف معارفه العلمية والعملية
وسلوكياته.لا بد من مضاعفة المعلومات من خلال توسيع العينة الخاصة والتي تعتبر
مثال» ثم المصادقة عليها بإحراء مقابلات مع المسئول المباشر أو المشرف لأنه هو من
يقيم ويثمن النشاط ولو مرة واحدة في السنة.
فالمشرف المباشر يصف النشاط المطلوب أو الذي يجب أن يكون وكيف يقيم. فهذا
منهج معياري يعطينا معلومات قليلة عن "العمل الحقيقي" الذي يقوم به الفرد يوميا.
طريقة الملاحظة المعروفة بالإحابة عن سؤال ماذا نلاحظ؟ معناه نلاحظ النشاط المرئي
فقط وشاغل الوظيفة هو مثال.
85
- تحليل وتصور المدونة المرجعية: من خلال الحوار مع المعاونين يتم اقتراح السياق
وكفاءات المهن وشبكة التقييم. يمكن أن يشرف على هذه المرحلة مكتب استشاري
يقوم eee البيانات وتحليلها واقتراح نموذج للمدونة المرحعية للمهن على إدارة الموارد
البشرية. المدونة تتضمن الكفاءات المطلوبة لشغل منصب معين.
- التحقق مع التنفيذ: المصادقة على المدونة المرحعية من طرف الفاعلين pl ضروري
حتى تتناسب مع الممارسات وثقافة المؤسسة وتكون مقبولة من طرف الكل. هناك
العديد من الطرق التي يمكن الاعتماد عليها لإبحاز هذه المرحلة أبرزها طريقة الدراسة
الديناميكية للوظائف النموذجية Emploi-Type étudié dans sa ( ETED
(dynamique التي تم إعدادها من طرف مركز الدراسات والبحوث حول الوظائف
والمؤهلات (Céreg) حيث تركز هذه الطريقة على HE العمل الفعلي مع شاغلي
الوظائف.
2-1- المدونة المرجعية للكفاءات:
1-2-1-تعريف المدونة المرجعية للكفاءات:
يعرف (بيريتي» ثابتي» بن عبو» 2015( ص 263( المدونة المرجعية للكفاءات على UT
"حرد للكفاءات التقنية والسلوكية اللازمة لممارسة وظيفة ماء والمستوى المطلوب"» وتعرفها أيضا
منظمة الأمم المتحدة للتربية والعلم والثقافة (UNESCO,2013,P11) على أنما :" أداة تتطور
باستمرار»فهي وثيقة على شكل قائمة يحدد فيها بالتفصيل كل المعارف اللازمة لأداء مهمة أو
وظيفة أو مهنة. بحد في هذه القائمة الكفاءات اللازمة لتحقيق هدف مهن أو إنحاز مهمة. يمكن
استخدام هذه القائمة لتنظيم وتطوير ومراقبة وتقييم نشاط مهني معين. اعتمادا على هذه المدونة
يتم تقييم الفجوات بين الكفاءات المطلوبة والكفاءات المكتسبة أو المطبقة من طرف العمال لاتخاذ
القرارات المهمة للتطوير» Le يجعل هذه الوثيقة أداة نوعية أساسية لضبط الكفاءات المطلوبة في
سياسة التوظيف والحركية الداحلية والتدريب."
86
2-2-1— خصائص وأهداف المدونة المرجعية للكفاءات:
تتميز مدونة الكفاءات بالخصائص التالية :(UNESCO,2013,P13)
- متماسكة :Concret تستخدم مدونة الكفاءات من قبل كل الأطراف المعنية» من قبل
المسئولين على التدريب فهي تسمح بعرض كل وضعيات العمل الموصوفة.
- متجانسة :Homogéne يجب أن تضمن المدونة الاتساق في صياغة الممارسات
لتجنب التذبذب بين البيانات العامة والبيانات الأكثر دقة وتماسك
- هادفة :Ciblé التسيير التقديري للوظائف والكفاءات يهدف لتوقع المستقبل
وصياغة الفرضيات واتخاذ الإحراءات بمدف الحد من فجوة الكفاءات اللازمة في
- مسجلة في بيئة Inscrit dans un environnement : المدونة لا تصف كل Us cue
تترحم وتعكس فقط علامة الاحتراف الحقيقي لمهنة معينة.
تصمم المدونات المرجعية للكفاءات لتحقيق عدة أهداف أبرزها (CNPF,1998,P6-7) نقلا عن
(ثابتي ...12009 ص 231):
- تحديد المواصفات والشروط الواحب توفرها في المرشحين للتوظيف الجديد» حتى تتم
عملية الانتقاء بنجاح من خلال المطابقة بين احتياحات المنصب ومؤهلات الشخص
- تحديد الكفاءات الواحب تنميتها أو اكتساها بواسطة التكوين أو غيره» وذلك بمناسبة
تطور المنصب أو حدوث تغير في التكنولوجيات المستعملة.
- تشكيل فرق عمل أو فرق مشاريع Groupes projets متجانسة وتكاملية من خلال
إحصاء الكفاءات المتوفرة وتحنيد حصوصيات الأفراد بما يتلاءم مع متطلبات المشروع
- إعادة تنظيم العمل وتقليص تكاليف الإنتاج بواسطة إنشاء فرق مستقلة» تنمية
التعددية» ghal بعض الأنشطة والتركيز على بعض المهن.
- إنحاز مشروع تنمية الجودة بغية حيازة مزايا تنافسية أو الحصول على شهادة ISO
- تحديد الكفاءات الأساسية للمنظمة هدف تصميم إستراتيجية ملائمة
87
- تشجيع ظهور مهن حديدة من خلال إعداد مدونات النشاطات وبرامج التكوين
- إعداد خرائط لمختلف المهن والمناصب في المؤسسة بمدف تحديث وتطوير أساليب
تسيير المسارات المهنية والمناصب
- إعادة تصميم وصياغة نظام التصنيف والأحور بالاعتماد على تطور المهن والكفاءات
اللازمة „U
3-2-1- مراحل إعداد المدونة المرجعية للكفاءات:
حسب ,P53,54,55) Alain Labruffe 2010( هناك ثلاث Jets لإعداد وتصميم مدونة
الكفاءات نوجزها في ما يلى :
- المرحلة الأولى: يتم في هده المرحلة الاطلاع على الأعمال النظرية والعملية المنجزة في
القطاع المعني بالدراسة. تحديد المؤسسات المعنية بالدراسة ثم إحراء المقابلات المباشرة
أو غير المباشرة (هاتفيا) مع رؤساء ومدراء الإدارات والأقسام من أجل:
e عرض حال للأقسام والإدارات المعنية بالدراسة عن طريق الاستبيان الذي
€ إعداده مسبقا.
e تحديد الاحتياحات QUI للمؤسسات المعنية.
e التنبؤ بتغيرات وتطورات الوظائف والكفاءات المطلوبة
- المرحلة الثانية: يتم خلال هذه المرحلة تشكيل فرق عمل على أساس تطوع الأفراد
وحصوهم على تدريب أولي في المنهجية داحل المؤسسات الممثلة للقطاع المعني
بالدراسة من أجل إعداد مدونة الكفاءات.
هذه الفرق تضم أفراد متطوعين» هم دافعية ذاتية في العمل ويشغلون وظائف cake
يشرف عليهم رئيس معين من طرف المؤسسة وتركز أعمالهم وتنسق من أجل تحقيق ما
يلي :
e تحديد جميع بحالات الكفاءات الضرورية في القطاع
e ترتيب كل جال إلى مستويات حسب معايير موضوعية وتحدد من حيث
المعارف النظرية» المعارف العملية والخبرات وذلك بإجماع كل أعضاء الفريق.
88
e تحديد البحالات بشكل متجانس بمساعدة خبير في JUS المعني بالبحث ويحترم
المنهجية. (يقصد بالتجانس أن كل محال يحدد بأربع أو خمس JA على
الأقل حيث كل جملة تبدأ بفعل» كما يحب أن تضمن الحالات الاستمرارية
في التعلم عند الانتقال من مستوى إلى مستوى أعلى منه» وكل جملة يحب أن
تحدد المعارف النظرية والمعارف العملية التطبيقية وكيفية التحول من المعرفة
النظرية إلى المعرفة العملية)
- المرحلة الثالثة: تضم التجارب العملية في الإدارات التطوعية من أحل:
e تحديد المدونة المرحعية والمستويات
e تقيم الأفراد المعنيين
e قياس الفجوات والتحولات في البرامج التدريبية المناسبة من أجل lle
e تقدير الموارد البشرية المتاحة في المؤسسات وقطاع النشاط أو في الأقسام
© تدريب مقيمين داحليين في المؤسسة
€ تطبيق وتطوير المدونة المرجعية في جميع جحالات تسيير الموارد البشرية والإدارة التي
تسمح باستخلاص التوصيات العملية ومن ثم تحديد التحسينات المستهدفة.
e تحسين تنظيم الأقسام على أساس أفضل كفاية الأفراد/ الوظائف
e إعادة تعريف الإدارة من حيث الكفاءات التي تدمج العناصر السلوكية المطلوبة من
طرف منهج الحودة الحقيقية للحصول على شهادة 9001 ISO
حسب Labruffe فإن"... تحديد الكفاءات يمر Lol عبر MZ النشاط... لذلك aå
عددا كبيرا من المدونات الرحعية للكفاءات ليست في حقيقتها سوى مدونات
للدشاطات "
لهذا نحد العديد من الباحثين يجمعون بين المدونة المرجعية للمهن و الوظائف و المدونة
المرحعية للكفاءات و يعرفونهما مع بعض و بميزونمما بنفس الخصائص فكما ذكرنا سابقا op مراحل
إعداد مدونة المهن تتطلب بالضرورة تحليل وضعيات العمل الفعلي وتحديد المعارف والكفاءات
الحالية والضرورية مستقبلا لإنجاز مهام الوظيفة المدروسة وتحقيق أهدافهاء لهذا يمكن القول أن مدونة
89
الكفاءات تصمم بالموازاة مع مدونة المهن والوظائف وتمر بنفس مراحل إعداد هذه الأخيرة» حيث
تعرف المدونة المرحعية للمهن و الكفاءات ARAS Ut مكتوبة تحدد و تصف بشكل منظم
الوظائف النموذجية للمؤسسة و الكفاءات المطلوبة لشغل هذه الوظائف» فهي أداة أساسية لتسيير
الموارد البشرية» إعدادها وتنفيذها يلغي الرمية و JUS VE ويدعم شفافية وحياد مناطق اللاتأكد
واللبس في إدارة الموارد البشرية وتنظيم العمل...هي أداة تعزز المهنية على مستوى نشاطات الإدارة
العمومية وعلى مستوى نشاطات إدارة الموارد البشرية» تسهم في توضيح مفهوم العمل ومفهوم الموارد
البشرد ية فهي تعطيهما معنى منظم و قاعدة مؤسسية Ministère de ) "fondement institutionnel
.(la culture du Maroc,2009,P6
تعتبر مدونة المهن والوظائف والمدونة المرحعية للكفاءات أدوات أساسية في تحديد وتوصيف
النشاطات والكفاءات فالأولل» تصف وتعرض الكفاءات اللازمة لأداء هذه الأنشطة» حيث يتم
فيها ré الكفاءات حسب امحالات(التقنية» التنظيمية» العلاقاتية» الإستراتيجية). أما الثانية هي
أداة لتسيير وتطوير الكفاءات» "... ووسيلة أساسية لتحديد التوحهات الإستراتيجية لا سيما في
ظل التطورات التكنولوجية والتحولات التنظيمية للمؤسسة كما تساهم المدونة المرحعية للكفاءات في
تحديد الفوارق الموحودة بين الكفاءات المتاحة فعليا والمستخدمة في المنظمة وتلك اللازمة لتحقيق
الأهداف..." (د. ثابتي الحبيب» 39,2017(« 31 يتضح Uo من خلال الأهداف التي تسعى
لتحقيقها مدونة المهنة والوظائف و المدونة المرحعية للكفاءات و التي ذكرناها سابقاء أتمما تدعمان
تسيير المسارات المهنية و تطوير الكفاءات و تضمن فعاليتهما في تسيير الموارد البشرية.
3-1- موازنة الكفاءات أو ميزانية الكفاءات :Bilan des compétences
تحدف موازنة الكفاءات أساسا إلى تمكين العمال من تحليل كفاءاتهم المهنية والشخصية
بالإضافة إلى قدراتحم ودوافعهم من أجل تحديد المشروع «sell أو مشروع التدريب فيتضح من
خلال هدفها الرئيسي UT تدعم تطوير كفاءات الأفراد و تسيير مسارهم المهني لهذا ركزنا على
توضيح تعريف هذه الأداة المهمة و مراحل إعدادها فيما يلي:
90
1-3-1— تعريف موازنة أو ميزانية الكفاءات:
رغم تعدد تعاريف موازنة أو ميزانية الكفاءات Bilan de compétences إلا Ui تصب في
نفس المعنى»إذ تعرف الجمعية المشتركة الإقليمية» المهنية بفرنسا Une association ) Fongecif
(paritaire régionale et interprofessionnelle موازنة الكفاءات على ui مسار شخصي و
إرادي» يسمح لكل فرد مهما كان مستواه الدراسي أو المهني و مهما كان سنه بإعداد وثيقة تضم
كفاءاته المهنية و الشخصية» قدراته و إمكاناته و دوافعه بحدف تحقيق مشروعه المهني.
.(Fongecif,2017)
أما )111 (Cécile Dejoux, 2013, p فتعرف موازنة الكفاءات على "UÍ منهج مرافق
يسمح للموظف بتحليل كفاءاته المهنية و الشخصية» قدراته و دوافعه لتمكينه من تطوير مشروعه
المهني و استكماله بمشروع تدريب"
كما يعرف قاموس الموارد البشرية وفقا للسياقين الفرنسي و الحزائري ميزانية الكفاءات UL
"تسمح للعمال في إطار آلية قانون 1991( بتحليل كفاءاتهم المهنية و الشخصية و كذلك
مهاراتهم و télés بغرض تحديد مشروع مهني و/ أو شخصي» و مشروع تكوين عند الاقتضاء.
تتضمن تحليلا للدوافع و المصالح الشخصية و المهنية» تحديدا للكفاءات و المهارات المهنية و
الشخصية و تقييما لإمكانيات التطور المهني. edu) ثابتي» بن ee .12015 ص 319(
2-3-1- مراحل إعداد موازنة الكفاءات:
تنجز موازنة الكفاءات كجزء من البرنامج التدريي للمؤسسة الذي تموله و تنفذه بالتشاور مع
المسؤولين» إذ لا توحد شروط مطلوبة أو قيود على الأقدمية» المدة و التكرار لإعداد هذه الموازنة.
كما يتم إعدادها في إطار شخصيء ويمكن تمويله من خلال gx طلب إجازة لتقييم
الكفاءات و يشترط على الفرد أن يثبت خمس سنوات ie متتالية أو غير ذلك كموظف» إضافة
إلى 12 شهرا في المؤسسة التي توظفه حاليا و التي يجب أن تحترم مدة الخمس سنوات لإعداد
الموازنة. كما يتعين عليه التقدم بطلب إجازة لمدة 24 ساعة من عمله متتالية أو غير ذلك ليضمن
91
تمويل المؤسسة لتقييم كفاءاته و إذا أراد إعداد الموازنة حارج أوقات العمل يمولما من أجره الخاص. و
في هذه الحالة لا يحتاج للإحازة. )111 (Cécile Dejoux,2013,p
يتم إعداد موازنة الكفاءات من خلال المراحل التالية :(Fongecif,2016, p17)
المرحلة الأولية phase préliminaire 12:و تضم الخطوات التالية:
- تأكيد الفرد العامل التزامه بهذا المنهج
- تحديد وتحليل طبيعة احتياحات العامل
- إعلام الفرد العامل بدقة شروط إعداد موازنة الكفاءات والأساليب والتقنيات التي تم
تنفيذهاء وكذلك مبادئ استخدام الملخصات المسلمة إليه.
مرحلة التحقيق :La phase d'investigation
تعتمد هذه المرحلة على العناصر المحددة أثناء تحليل الاحتياحات» و يتم تنفيذها على أساس
الأهداف المتفق عليها في البداية» تتطور هذه المرحلة وفقا للأحداث التي يمكن وقوعها أثناء
مسارها. كما تتضمن إجراءات جماعية مع احترام الحياة الشخصية للمستفيدين» و تضم:
- تحليل الدوافع و الاهتمامات المهنية و الشخصية.
- تحديد الكفاءات و القدرات المهنية و الشخصية و تقييم المعارف العامة.
- تحديد إمكانيات التطور المهني.
مرحلة الاستنتاجات phase de conclusions 12: تتم من خلال إجراء المقابلات الشخصية من
أجل إعداد ملخص يعرض:
- معارف تفصيلية بنتائج مرحلة التحقيق
- تحديد العوامل امحتملة التي تخدم تحقيق المشروع (sell أو مشروع التدريب و كذا العوامل
التي لا تشجع ذلك.
— التحطيط للمراحل الرئيسية لتنفيذ المشروع.
92
و نشير إلى أنه يمكن استخدام الموازنة في الجالات التالية:
— إعداد و مرافقة المشروع المهني و مشروع التكوين.
- مرافقة كبار السن و متابعة الوظائف الحساسة.
— حدمة القابلية للاستخدام.
كما يمكن أن تتضمن الموازنة تحليلا للدوافع» الاتحاهات و الكفاءات في سوق العمل
للتمكن من فتح أفاق للحركة الخارحية. ( ثابتي الحبيب و آخرون» 2017( ص 80:79(
2- دور استشراف المهن فى تطوير الكفاءات وتسيير المسارات المهنية:
1-2-استشراف المهن أداة أساسية فى تحديد وتوصيف الكفاءات:
يدرج أ.د. ثابتي الحبيب )2017( 2 19:20(" التحليل الاستراتيجي الوظيفي ضمن
الشروط المسبقة لتنفيذ منهجية تطوير الكفاءات» كتعبير عن قناعة مفادها أن تحقيق الأهداف
الإستراتيجية والعملية لهذا المشروع لن تتأتى إلا بالانطلاق من معرفة وإدراك تامين بما يفرضه Lal
من ضغوطات oh, وما يعرضه من مغريات من Le dr تحتويه المؤسسة نفسها من
إمكانيات وما تعانيه من نقائص من خلال الوقوف على عناصر القوة والضعف الداحلية من Ago
ثانية» وذلك حت لا يكون منتهى أو غاية تطوير الكفاءات من أحل تطوير الكفاءات Une bä
«fin en soi" ويضيف د. ثابتي )27022017( أن تطوير الكفاءات استثمار متوسط أو طويل
المدى» ades فإنه كلما كان الأفق بعيدا والمحيط غير ثابت كلما تعين على المؤسسة أن تكون لما
نظرة واضحة لمستقبلها المرغوب»وأن تتببى طريقة استباقية Anticipative وليس فقط ارتدادية
.Réactive
كما يؤكد د.ثابتي الحبييب قوله: "إن مشروع تطوير الكفاءات لا يمكنه أن ينجح إلا بانخراط
مختلف فئات الفاعلين..." إن هذه الشروط التى أدرحها د. (nU لتنفيذ منهجية تطوير الكفاءات
تتوافق تماما مع الأبعاد التي يركز عليها استشراف المهن والمتمثلة في:
- ضمان البعد النظامى للرؤية والذي يسمح بالإلمام با حيط والمتغيرات المعقدة.
53
- النجاح في الجمع بين مختلف مستويات التحليل (مهن المؤسسة والمهن الفردية) ومختلف الفترات
الزمنية be) حاضر »مستقبل).
- الدمج A للفاعلين بالمنظمة في إعداد الرؤية الاستشرافية (Jean-Baptiste Suquet,421 .
:2009)
وعليه بمكننا القول إن استشراف المهن هو منهج استباقي يلعب دور مهم في دعم منهجية
تطوير الكفاءات من خلال تحكمه في التحولات الداخلية والخارحية للمنظمة على المدى الطويل
وتحديد تأثيرها على وضعيات العمل الواقعية وتنظيم العمل»كما يسمح بتحديد اتحاهات تطور
الكفاءات الفردية والجماعية من وحهة نظر الفاعلين» من أجل اقتراح الحلول الممكنة لتسيير الموارد
كما يرى د. ثابتي الحبيب )12017( ص29) أنه: " لا يوحد اتفاق حول المراحل والعمليات
المندرحة ضمن طريقة تسيير وتطوير الكفاءات لأسباب كثيرة أهمها تعدد العمليات والمسارات
وتباين الممارسات والتطبيقات من مؤسسة لأحرى..." لذلك اقترح دمج هذه العمليات في ثلاث
- تحديد وتوصيف الكفاءات
- اكتساب» إنتاج وتنمية الكفاءات
— تقييم» تصديق والاعتراف بالكفاءات
و يعتبر أن مرحلة تحديد وتوصيف الكفاءات هى مرحلة مهمة وحاسمة في مسار تطوير الكفاءات»
إذ يدرج د. ثابتي المهنة كوحدة تحليل في هذه المرحلة»حيث يرى أن: "المهنة تشكل مستوى وسيط
بين المؤسسة والمنتوحات» وتكمن xs تحليل المهنة أوقطاع النشاط في UNS تمكن من تحديد
الكفاءات بمنهجية أدق باعتبار أن المهنة مفهوم يدمج الأبعاد الداحلية والخارحية للمؤسسة"» ونشير
إلى أن منهج استشراف المهن يعتبر المهنة أيضا وحدة تحليل حيث يهدف أساسا إلى متابعة تطور
94
المهن الحالية وتوقع المهن المستقبلية بالتركيز على محتواها من النشاطات» المسؤوليات والكفاءات»
وهذا ما يؤكد على أن منهج استشراف المهن أداة أساسية في مرحلة تحديد وتوصيف الكفاءات فهو
يساعد على بحاح تنفيذ مسار تطوير الكفاءات لأنه المنهج الذي يسعى لتحقيق نفس الأهداف
التي تسعى المنظمات لتحقيقها من خلال تحديدها وتوصيفها للكفاءات الحالية أو اللازمة مستقبلا
والمتمثلة فيما يلي ( أ.د. ثابتي e 12017 ص 31.32
- تحديد المواصفات والشروط الواحب توفرها في المترشحين للتوظيف الحديد» حتى تتم عملية
الإنتقاء بنجاح من خلال المطابقة بين احتياحات المنصب ومؤهلات الشخص.
- تحديد الكفاءات الواحب تنميتها أو اكتسابها بواسطة التكوين أو غيره» وذلك بمناسبة
تطور المنصب أو حدوث تغير في التكنولوجيات المستعملة.
- تشكيل فرق عمل أو فرق مشاريع متجانسة وتكاملية من خلال إحصاء الكفاءات المتوفرة
وتحنيد حصوصيات الأفراد بما يتلاءم مع متطلبات المشروع.
- إعادة تنظيم العمل وتقليص تكاليف الإنتاج بواسطة إنشاء فرق مستقلة» تنمية التعددية»
إخراج بعض النشاطات والتركيز على بعض المهن.
- تحديد الكفاءات الأساسية للمنظمة بمدف تصميم إستراتيجية ملائمة.
- تشجيع ظهور مهن جديدة من خلال إعداد مدونات النشاطات وبرامج التكوين.
- إعداد خرائط لمختلف المهن والمناصب في المؤسسة بمدف تحديث وتطوير أساليب تسيير
kate Real eoo
- إعادة تصميم وصياغة نظام التصنيف والأحور بالاعتماد على تطور المهن والكفاءات
اللازمة لما.
3-2— دور استشراف المهن في تسيير المسارات المهنية:
تتضمن إدارة المسارات المهنية مجموعة من النشاطات تشكل جزء من إدارة الموارد البشرية وتتجلى
فوائدها في ثلاث عناصر هي :
3 المساهمة في تلبية الاحتياجات التنظيمية من حيث التعداد اللازم والكفاءات المطلوبة
55
— تنمية ولاء العمال
فالمؤسسة والفرد فاعلان رئيسيان في عملية إدارة المسار المهنى» فالعامل يتكفل بجزء أكبر من
تسيير مساره المهني حيث تزداد مسؤوليته التي تتضمن طموحاته ومتابعته للمسار أو بالأحرى طريقه
الخاص» في حين تعتبر إدارة المسار المهني حزء لا يتجزأ من التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات
الذي تقوم به المؤسسة قي إطار التخطيط لواردها البشرية» فكل من المؤسسة والفرد يعملان على
التسيير المشترك للمسار «2015.Cerdin Lucy. aell .17.16.15(
يعرف Guérin &Wills إدارة المسار المهني على أنه " مجموع نشاطات المنظمة التي OA
لتلبية الاحتياحات المستقبلية للمنظمة بما في ذلك التعيين» التقييم» النشر وتطوير العمال» إذ تحدد
المنظمة مسارات ونشاطات العمال بشكل فردي» سعيا لإرضاء طموحاتم الشخصية حيث يحدد
كل فرد أهدافه من المسار والوسائل التى تساعده على تحقيقها (Mecum, Cerdin, 2000, P ".
)28 |
ونشير في هذا الصدد إلى أن منهج استشراف المهن يعتبر Jet واسع يسعى لتحقيق
أهداف مختلفة ويمكن أن يرتبط بمنهج التسيير التقديري للوظائف والكفاءات الذي يطبق في
المؤوسسات العمومية أو الخاصة من أجل رسم سياسة ملائمة لتسيير الموارد البشرية سواء من حيث
سياسة التدريب» سياسة الحركية الداحلية» سياسة التوظيف ف المناصب الجديدة ومن حيث مرافقة
(Valéry Michaux, 2010,p 452) "... العمال
فحسب المفوضية العامة للتخطيط ومراصد المهن والمؤهالات فإن استشراف المهن يهدف لتحقيق ما
يلي :
3 الفهم اليد لتطورات المهن في سياق تحولات سوق العمل والمحيط (الاقتصادي»
الديموغرافي» القانوني» الثقافي» الاجتماعي» التكنولوحي» التنظيمي...)
- تحديد هامش المناورة المسموح به للمؤسسات في ضوء تحولات العمل
96
- توضيح المسارات المهنية الممكنة للأفراد
- توقع احتياحات بحديد اليد العاملة مثل احتياجات التدريب
استنادا هذه الأهداف وتركيز العديد من الدراسات على رسم جسور العبور بين المهن على
مستوى المؤسسات أو القطاعات يمكن أن يتضح الدور الحام الذي يلعبه هذا المنهج في تسيير المسار
المهنى للفرد.
فمنهج استشراف المهن الذي يعمل على متابعة تطور المهن الحالية وتوقع المهن المستقبلية
بالتركيز على محتواها من النشاطات والكفاءات يدعم كل أنواع الحركية (الأفقية» العمودية» الحانبية
والجغرافية...الخ) ويوفر الأرضية الملائمة لتبني النماذج الجديدة للمسار المهني والتي تطبق في بيئة
العمل الأكثر ديناميكية والمتمثلة في: المسار المتلون Protéines والمسار الذكي Intelligente الناتج
عن تفاعل معرفة الذات ومعرفة L'articulation du JE et du JEU deg حيث يشكلان أساس
dad الشركة للمسار aad
- المسار المتلون : Carriére Protéines هو المسار الذي يديره الفرد بنفسه وليس ال مؤسسة
(Hall, 1997) .من يتابع المسار المتلون يسعى للحصول على وظائف متنوعة في المنظمة التي
يعمل بما. فقيمة الفرد هي التي تضمن معايير بجاح المسار المهني الفردي. فهو" يسير ذاتيا" بمعنى أنه
يرتبط بالقدرة على التكيف والتمرن.
- المسار الذكي : Carriére Intelligente المقترح من طرف Khapova, Arthur, (Parker,
)2009 فهو المسار الناتج عن إتباع منهج متداحل التخصصات» وخاصة علم النفس (الذي يهتم
بالفرد نفسه) »وعلم النفس الاجتماعي (الذي يهتم بعلاقات الفرد) وعلم الاحتماع (الخلفية
الاحتماعية للفرد).فنظرية المسار الذكي تقترح أن الأفراد يستثمرون في مسارهم المهني من خلال
ثلاث " طرق من المعرفة" :
> معرفة Savoir pourquoi bU (تعکس تحفيز الفرد و هويته)
> معرفة كيف Savoir comment (تعكس الكفاءات و الخبرات)
97
< معرفة مع من Savoir avec qui (تعكس العلاقات الشخصية في العمل و خارج العمل)
إن الدور المهم الذي يلعبه استشراف المهن في تسيير المسارات المهنية وتطوير الكفاءات يفرض
وحود أداة ووسيلة مهمة تضمن lé عمليات الاستشراف وتحقق نتائج ملموسة على مستوى
الفرد» المؤسسة و القطاع» تتمثل في مراصد المهن والوظائف والكفاءات» والتي نحاول توضيح مهامها
3- مراصد المهن والوظائف والكفاءات:
الوظيفة الرئيسية لمراصد استشراف المهن و الكفاءات هي ملاحظة الوظائف و المؤهلات
والكفاءات على مستوى القطاعات المهنية و التي تقع عند تقاطع ثلاث أبعاد ( البعد الأول يرتبط
بحوكمة سياسة التوظيف و التدريب التي تركز على إشراك مختلف الفاعلين في القطاع البعد الثاني
التدريب و التوظيف» و البعد الثالث يتمثل في الدمج و المحافظة على وظيفة استشراف التدريب-
التوظيف قي القطاعات المهنية) ميزت سياسات التوظيف و التدريب على مدى نصف قرن
.فالهدف الأول لمرصد المهن والكفاءات هو مساعدة المؤسسات على التوقع اليد لاحتياحاتما من
حيث الكفاءات ومرافقة العمال في تحديد مساراتم المهنية وتوحيه الفاعلين في القطاعات إلى تحديد
سياسة التوظيف والتدريب .(Céreq,2012)
يشير )2002 , (Boyer, Scouarnec إلى أن "الهدف الأساسي لاستشراف od هو
تأسيس مرصد المهن» الذي يهتم بتحليل وضعيات العمل الواقعية والمنفذة. ويسعى لتحقيق ثلاث
أهداف: الحصول على أفضل المعارف حول المهن» بناء منهجية ولغة مشتركة» تقييم آثار التغيرات
التكنولوحية والتنظيمية على الكفاءات المطلوبة. وبدل أن يكون أداة حامدة» مرصد المهن يهدف
لمتابعة وإدماج التطورات الحالية والمستقبلية ".
ويؤكدان على أن ملاحظة المهن تتطلب إنشاء مرصد للمهن " الذي يهدف إلى HE
وضعيات العمل المنجز فعليا (الواقعي)» و توقعها مستقبلا" (Boyer, Scouarnec,2009,P103)
58
المرصد يمكن أن يكون في المؤسسة ويعمل بوتيرة مرة أو مرتين في السنة» يتكون من لحنة
قيادة ثلاثية تضم Set عن الإدارة وممثلا عن الموارد البشرية» وممثل عن كل نقابة عمالية وأحيانا
تمثلين عن المهن. كما يمكن أن يتابع خبير في التسيير التقديري للوظائف والكفاءات عمل المرصد.
تركز الإحراءات الرئيسية على إعداد خرائط المهن مع Je MI بعين الاعتبار تطور تعداد العمالة في
المنظمة وشرح احتياحاتما من حيث تطور الكفاءات وإعداد قائمة بالمهن الحساسة أو التي تصبح
حساسة مستقبلاء والمهن المندثرة (التي تؤول إلى الزوال) والمهن الجديدة. كما تتمثل المهام الرئيسية
للمرصد 3
- توقع التطورات الرئيسية للمهن في المؤسسة وزيادة توضيحها من خلال خرائط المهن.
- اقتراح تدابير لتسيير الوظائف.
- متابعة تنفيذ التسيير التقديري للوظائف والكفاءات. ( (Cécile Dejoux,2013,P11
هناك العديد من المراصد ومراكز البحوث ا متتخصصة E الببحث عن العوامل المؤثرة
على تطور المهن ومتابعة تطورها الحالي وتوقعها مستقبلا» حيث يرى د. ثابتي الحبيب
)2010( ص 324( أن هناك مراصد ذات طبيعة شاملة تمتم بسوق العمل وقضايا
التكوين والتمهين على نطاق وطني في بعض الدول مثل:
- المرصد المصري للتعليم والتدريب والتوظيف
- المركز الوطني لتنمية الموارد البشرية (المنار)» المملكة الأردنية
el - الوطني للتشغيل والمهارات» احمهورية التونسية
- المرصد الأوروبي للشغل
و أخرى ذات طبيعة قطاعية تتم بتطور المهن والوظائف في قطاعات خصوصية» والموحودة على
نطاق واسع بفرنسا. حيث قامت BE المراصد والشهادات التابعة للجنة الوطنية للتدريب المهني Le
Comité observatoires et certifications du Comité national pour la formation
professionnelle (CPNFP) بتحقيق حول المراصد وتحميع كل المعلومات المرتبطة Lg مثل العنوان»
coul البريد الإلكتروني» المسؤول على المرصد ومعلوماته الشخصية في دليل تضمن 126 مرصد
99
في قطاعات Pass نذكر منها مرصد مهن الاتصالات بفرنسا L'observatoire des métiers des
Télécoms الذي eU بدراسة سنة 2007( Prospective du secteur des Télécoms » oli
««et conséquences sur les métiers التي استرشدنا ها في الدراسة التطبيقية على مستوى مؤسسة
اتصالات الجزائر.
إذ هدفت دراسة المرصد لاكتشاف التطورات المستقبلية في قطاع الاتصالات والتي لما تأثير على
المهن الحالية واكتشاف تطورات القطاع والمؤسسات على المدى 2010-2007 ورسم
السيناريوهات امحتملة المعقولة والمتناسقة وتحديد آثار هذه السيناريوهات على نشاطات وكفاءات
المهن المعنية (طبيعة التأثير» قوته ومداه الزمني). حيث اعتمد الباحثين على مجموعة مقابلات
وتحقيقات مع الفاعلين في القطاع لإجراء هذه الدراسة من خلال مرحلتين:
- المرحلة الأولى يتم فيها استشراف القطاع من خلال:
< دراسة التطورات الماضية والحالية (حركية الفاعلين» القوانين» التكنولوجياء سلوك ou
الميكلة الداحلية للمؤسسة» تزايد المنافسة...).
< اكتشاف المستقبل بالاعتماد على التحليل المورفولوحي (تحديد الأبعاد الرئيسية» اكتشاف
التوحهات الممكنة» تصميم السيناريوهات).
< تحديد أهم القضايا ونتائجها.
ا تشكيل فريق عمل يضم اثنا عشر مهني من مختلف مؤسسات القطاع وجالات متنوعة من
الكفاءات حيث يتم تأطيرهم من طرف خبراء متخصصين في الاستشراف وخبير في قطاع
الاتصالاات.
< بناء السيناريوهات المتناقضة مع توضيح التطورات واكتشاف نتائجها على النشاطات
m
المرحلة الثانية يتم فيها استشراف المهن (التفكير بالتركيز على المهن) من خلال:
< تأثير السيناريوهات على المهن المدروسة.
^Comité observatoires et certification du CPNFP, « Annuaire des observatoires prospectifs des
métiers et des qualifications », 2010.
100
< تشكيل فرق عمل حسب جالات المهن تضم من خمسة إلى ستة أفراد مهنيين ومسقول
الموارد البشرية
حر تحديد تأثير السيناريو على العائلات المهنية» ومعرفة طبيعة» قوة والمدى الزمني لهذا التأثير
على المهن
< وصف للمهن التي هي في طور التحول والمهن الجديدة
حيث خلصت الدراسة بالنتائج التالية:
D وصف لمهن وتطوراتما (النشاطات الحالية ونشاطات الغدء الكفاءات الحالية وكفاءات
الغد)
< تحديد المهن الحساسة أو ذات الأولوية.
حر تحديد المهن الجديدة
ويشير د. ثابتي الحبيب ود. بندي عبد لله )2012 ص326) إلى غياب المراصد
المتخصصة بمتابعة تطور المهن الوظائف والكفاءات بالجزائر بقولهما: " وتبقى الجزائر من الدول
القلائل التي تغيب فيها مثل هذه المراصد, الأمر الذي يشكل عائقا هاما في وحه الاهتمام
بتطوير المهن والكفاءات» وعقبة أمام ترقية الأداء الوظيفي والتطابق بين التكوين (della
وتحديد مناهج تصميم النظم الأحرية بشكل يستجيب لمتطلبات التحولات الراهنة..."
ومن بين الحيئات الوطنية التي تتم نوعا ما بمجال تطور العمل والتكوين نذكر:
المعهد الوطني للعمل Institut National du Travail الذي يهتم ب:
- تكوين وتحديد معلومات المستخدمين التابعين لوزارة العمل والتكوين المهني
- إنحاز دراسات وبحوث تدحل في جحالات تدحل الوزارة الوصية
- المساعدة التقنية في جميع ابحالات المتعلقة بالعلاقات المهنية والتنظيم وظروف العمل
- تنظيم الملتقيات وندوات العلمية ذات العلاقة بشؤون العمل
= إصدار ونشر محلات متخصصة في محال العمل
101
رغم أهمية هذه الأدوار التي يقوم با المعهد إلا أتما لا ترقى إلى مستوى الدور الطموح الذي يحب
على مراصد المهن التكفل به.
Li مركز الدراسات والأبحاث حول الوظائف والمؤهلات عل Centre d'études et
recherches sur les professions et qualifications (CEREQy يتولى jl نوعين من المهام
المتكاملة تتمثل في:
- ملاحظة وتحليل آليات التكوين والمساهمة في ترقية وتطوير المرفق العام المكلف بالتكوين
والتعليم المهني
- إعداد وصيانة المدونة الوطنية للمهن والوظائف. (د. ثابتي الحبيب» د. بندي عبد
.2012 ص 327(
نظرا للدور المحدود الذي يقوم به المركز فهو يتميز"... بطابع متخصص يحول دون إمكانية تحوله
إلى مرصد للوظائف والمهن» ولو أنه يقوم ببعض الأدوار فعليا". (د. ثابتي الحبيب» د. بندي عبد
.2012 ص328)
إن المهام التي يقوم بما كل من المعهد الوطني للعمل ومركز الدراسات والبحوث لا تحقق
الأهداف الحقيقية لمراصد المهن المتخصصة لتابعة تطور المهن» الوظائف والكفاءات على مستوى
القطاعات المهنية أو حتى على المستوى الوطني والتي أشرنا إليها سابقاء لذلك يؤكد د. ثابتي الحبيب
ود. بندي عبد الله )2012( ص327) على أنه "... لا مناص من إنشاء مرصد وطني لمتابعة
واستكشاف تطور المهن والمؤهلات والكفاءات» كخطوة أساسية في طريق ترقية الأنشطة المهنية
ودعم الأداء الوظيفي في الإدارات والمؤسسات الجزائرية..."
4- توجه إدارة الموارد البشرية نحو استشراف المواهب:
في حضم التحولات الداخلية و الخارحية حيط المؤسسات» تتوحه المؤسسات نحو تطبيق
استشراف المهن من أحل متابعة تطور المهن و الكفاءات و تحديد الاستراتيجيات المستقبلية لتسيير
مهنها و توجيه أفرادها نحو تطوير و اكتساب الكفاءات الضرورية و المرتبطة بالمهن الوليدة أو
102
يهتم بالكفاءات الضرورية و تطورها في الممارسة» ومكانتها في المنظمة.
كما يؤكد ol " L.Boyer & A.Scouarnec توقع المهن و تبني موقف استشرائي في إدارة
الموارد البشرية يتطلب التفكير في الذات و في مواهب الغد...فاستشراف المواهب La prospective
des talents ليس سوى امتداد لاستشراف المهن ...يق الحقبة الراهنة» تثمين الذات و الموهبة هو
امحفظة الحقيقية للبقاء» و ضمان القابلية للاستخدام التي تختارها إدارة الموارد البشرية و التي تحتاج "
للموهبة المعيار" التي تصف ما يمكن للفرد القيام به» و ما الذي فعله و ما الذي سيفعله..."
(Dejoux, Thevenet,2010, P56)
لهذا ارتأينا of نتطرق في هذا الفصل إلى تعريف المواهب و توضيح العلاقة بين المواهب والكفاءات
و تموذج تسيير المواهب و من ثم عرض إدارة المواهب فيما يلي:
1—4— العلاقة بين المواهب» الكفاءات:
حسب )93 (Dejoux, Thevenet,2010,p فإن الموهبة هي " الكفاءات الخاصة التي لا
تحدد في المدونات المعتادة لإدارة الموارد البشرية" و بمعنى آخر هي كفاءات أساسية مفتاحية استثنائية
تحتاج إليها المؤسسة لإدحال نشاطات جديدة» أو التحكم في تكنولوحيا حديدة أو xh تحسين
أداءها.
و يشير الباحثان )94,95 (Dejoux, Thevenet,2010,p إلى نقاط التشابه و الاحتلاف
بين الكفاءة و الموهبة فيما يلي:
- هناك ثلاث نقاط مشتركة بين الكفاءة و الموهبة هي:
e المعنى: حيث أن الموهبة و الكفاءة مفهومين يتميزان بالطابع العملي Pis و
تطويرهما يتم من خلال الممارسة» إذا لم يتم استخدامهما فإنهما يتراحعان و يختفيان.
© الإشارة إلى التغمين référence à la validation : يعمل كلا المفهومين من خلال
وحهات نظر الآخرين و الحكم الخارحي عليهماء فالموهوبين و الأكفاء في تطور
مستمر غير محدود.
103
e التركيز على الأهداف: يتناسب المفهومان مع منطق النتائج و الأهداف. بالنسبة
للكفاءة فهي العتبة التي يتم تحقيقها أما الموهبة فهي البحث عن أفضل أداء موجود.
- وهناك ثلاث نقاط احتلاف بين الموهبة و الكفاءة تتمثل فيما يلي:
e الجمهور المستهدف: تسيير الكفاءات يرتكز على المنطق الجماعي قي تسيير الموارد
البشرية في حين ترتكز إدارة المواهب على القليل من الأفراد. الكفاءة مفهوم موحد
لكل الأفراد لأن كل الأفراد لديهم كفاءات بينما الموهبة مفهوم حصري يرتبط
با مجموعة التي تضم المميزين فقط الذين لديهم ظروف خاصة و UST ملائمة و بعبارة
أحرى هي الكفاءات النادرة المؤكدة التي تساهم في العمل الحالي. تسيير الكفاءات
يعتبر تثمين الكفاءات حق لكل الأفراد و لا يستطيع تحديد و تثمين الأفراد الأكثر
أداء» أما في إطار التسيير التقديري يتم تحديد الإمكانات العالية» المهن الإستراتيجية و
الكفاءات المفتاحية المستقبلية التي يفترض أن تحقق قيمة على المدى المتوسط .
©» مستوى المرجعية: تحدد الكفاءات و توصف ف لمدونة المرحعية في حين المواهب
ليس ها مدونة و تتطلب تسيير فردي من طرف الموارد البشرية
© التقييم: الكفاءة تنتقل من مستوى إلى مستوى أعلى و من النادر أن تقيم كفاءة فرد
بمقارنتها مع كفاءة فرد آحر. يستند تقييم الكفاءات إلى المدونة المرحعية التي تضم
الكفاءات المطلوبة و الكفاءات المكتسبة. الموهبة أيضا تدحل في منطق التقييم و
النتائج لكن بالمقارنة مع موهبة أخرى يتم انتقاءها حتى تضع نفسها في الترتيب
الأول» و هذا هو الطابع الفريد للنتيجة (بصرف النظر عن متوسط النتائج GA و
هو ما يفسر عدم وحود سلم لتقييم الموهبة. (Dejoux, Thévenet,2010,p94,95)
2-4- نموذج تسيير المواهب:
يقترح )97,98 (Dejoux, Thévenet,2010,p نموذج لتسيير المواهب يرتكز على ثلاث
مفاهيم تتفاعل فيما بينها تظهر على مستوى الأفراد و المحموعات و للمؤسسة هي:
الكفاءة» الأداء» القيادة نحاول شرحها باستفاضة فيما يلي:
104
الشكل 03: نموذج تسيير المواهب
©
الموهبة = الكفاءة × الأداء× القيادة
تسيير الكفاءات
إدارة القيادة pemi العاطفة
Cécile Dejoux, Maurice Thévenet )2010( , « La gestion de: talent: : GRH d'après- : ptali
crise », Dunod, Paris ; p 97
و يفسر Thévenet& Dejoux بأن "تقاطع الكفاءات و الأداء بحد التسيير التقديري
للوظائف و الكفاءات الذي حول الموارد البشريةو سمح ها بالانتقال من منطق المنصب إلى منطق
تثمين المعارف» المعارف العملية و الخبرة. فهو منهج جماعي لتسيير الكفاءات يستند على إعداد
المدونة المرجعية التي تدمج معظم معايير الأداء المراد تحقيقه. و عند مساحة تقاطع البحث عن
الأداء و القيادة A إدارة القيادة leadership management التي تغطي الممارسات المستخدمة في
إدارة الفريق و تثمين حبراتهم و الوصول يم إلى مناصب إدارية. أما مساحة تقاطع الكفاءات و
القيادة بحد الذكاء العاطفي» و هو JUS من جحالات de النفس يثمن المعرفة و يتحكم في العواطف
و يساعد على فهم الآخرين من أحل تعظيم ab الفردية و المهنية..."
تقع الموهبة عند تقاطع هذه المفاهيم الثلاث» فخلق الموهبة يتطلب وجود هذه المفاهيم الثلاث في
وقت واحد:
105
- وحود كفاءات نادرة
- تحقيق نتائج مميزة أو رائعة
- القيادة التي يستمد منها الفرد التحفيز المميز و الاستثنائي
التفاعل بين هذه العناصر الثلاث هو مصدر الموهبة سواء كان مرتبطا بالفرد أو المجموعات أو
pipe bi :للقن من طرف cdi يصع seed الموامب. يقلتب die 3 Ael]
Haul
3—4— ,8,15 المواهب:
يقترح (Dejoux, Thevenet,2010,p104,105) مجموعة من المراحل لإدارة المواهب تمدف
أساسا لتطوير الكفاءات النادرة لكل فرد لتحقيق أداء متميز فهدف إدارة المواهب هو "استقطاب و
توظيف الأفضل":
1- استقطاب المواهب: تطوير صورة حذابة عن المؤسسةء تحديد المواهب الداحلية المراد
تطويرها ثم تحديد الاحتياحات الحالية و المستقبلية من المواهب.
2- توظيف المواهب: تسجيل المواهب في برنامج المسؤولية الاجتماعية للمؤسسة» التوظيف
بشكل مستمر» استهداف الأفراد من خلال ألعاب إلكترونية على الصعيد العالمي.
3- متابعة و تنمية ولاء المواهب:لأنحم العوامل المحفزة» تحديد المسيرين و المديرين لتطوير
المواهب»الاستثمار في نوعية شروط العمل و الاعتراف بالأفراد يوميا.
4- تطوير المواهب: التركيز على الفرد» تعميم أدوات التطوير» تحديد مستوى المسؤولية و
النتائج» التقييم و التدريب المستمر» إدارة الصراع» التثمين.
5- الاعتراف بالمواهب: نشر ثقافة النجاح» مراجعة خطط النجاح» تأجير المواهب» تثمين
الأداء المتميز
6- مقارنة الممارسات: مقارنة أفضل الممارسات مع المؤسسات الأخرى لضمان يقظة المؤسسة
بحاه محيطها.
فإدارة المواهب تعتبر مرحلة حديدة في تطور إدارة الموارد البشرية ونحاول عرض تطور إدارة الموارد
البشرية نحو إدارة المواهب في الحدول الموالي:
106
الجدول (11):تطور إدارة الموارد البشرية نحو إدارة المواهب
والكفاءات
1970-1870 1990-1970 2000-1990 2000-
المبادئ تعدد المهام التكيف و الاقتراح تثمين الكفاءات
النادرة
التنظيم هرمي piar حلوي Cellulaire عام
إدارة إدارة الأفراد إدارة الموارد البشرية الموارد البشرية المواهب استثمار —
الموارد استثمار -شريك إدماج
البشرية
Jus) TF Su] sys] ju الطوعي
Nomadisme transversalité Accumulation E
Volontaire ١
التدريب المستخدم يسير المستخدم يرافق تعدد المستخدمين تسيير المسار المهني
المسار المهني الحركية بدعم من
المستخدم
الأدوات | الأحر التوظيف أدوات تطوير برنامج التتابع
التصنية التدريب الكفاءات» المدونة | succession
نيو السار الوق | AA ا
التقييم السنوي» المميزين l3 او
خرائط المهن القياديين
التدريب بالمرافقة
الوصاية
التحدي
107
Cécile Dejoux, Maurice Thévenet (2010), « La gestion des talents : GRH d'aprés-crise », المصدر:
Dunod, Paris ; p 102,103
-
خاتمة:
إن لاستشراف المهن دور مهم في تسير المسارات المهنية و تطوير الكفاءات» فهذا الدور
لن يجسد على أرض الواقع إلا من خلال تأسيس مرصد للمهن و الوظائف و الكفاءات الذي
يسمح برصد كل التحولات المؤثرة على المهن و الكفاءات عل المدى المتوسط و الطويل و تحليل
العمل الفعلي و الواقعي الذي يسمح بتوقع تطور المهن و الكفاءات المستقبلية و إعداد المدونات
المرحعية للمهن و الكفاءات التي تعتبر أداة أساسية في تسيير و تطوير كفاءات الأفراد و إعداد
البرامج التدريبية و كذا تسيير المسارات المهنية» إذ أصبحت المؤسسات محبرة على إعداد هذه
المدونات التي تساعد على التسيير الفعال للموارد البشرية و بالتالي جاح مشاريعها المستقبلية و
ضمان استمرارها في حيط شديد التغير.
108
الفصل الرابع
استخدام منهجية ماكتور في مسار استشراف المهن و الكفاءات
Méthode Acteurs, Objectifs, Rapports de force منهجية تحليل توجهات الفاعلين -1
(MACTOR)j
منهج Me توحهات الفاعلين ca واللطور من طرف: 1999( Michel Godet&
Piére Chappy (60.61.62.63 يهدف أساسا إلى تقدير ميزان القوى بين الفاعلين ودراسة
التجانس والتنافر فيما بينهم أثناء مواحهة عدد من القضايا والأهداف المرتبطة بهم وبالتالي
دعم كل فاعل و مساعدته على اتخاذ القرار من خلال تنفيذ سياسة التحالف والصراع
ولتحقيق هذا الهدف ير التحليل بسبعة )7( مراحل حسب :Godet
المرحلة 1: بناء حدول "استراتيجيات الفاعلين "Stratégies des acteurs"
يتم تصميم هذا الجدول الذي يضم الفاعلين المسيطرين على المتغيرات الأساسية (المفتاحية (Clés
والناتحة من التحليل الميكلي» أو يتم تعيين هذه السياقات و الفاعلين المرتبطين بها بناءا على
مقابلات أولية يتم إحراءها لدراسة النظام المراد تحليله و يتم تنسيق المعلومات التي تم جمعها من
الفاعلين على النحو التالي:
- إنشاء بطاقة هوية حقيقية (Véritable) لكل فاعل من ناحية غاياته وأهدافه ومشاريعه ومستوى
تطورها ومحفزاته ومعوقاته ووسائل العمل الداحلية» سلوكه الاستراتيجي السابق (مواقفه)» وسائل
العمل المتاحة لكل فاعل على الأحر من أجل قيادة المشاريع كما هو موضح في الجدول الموالي:
109
جدول )12(: بطاقة الفاعل
بالنسبة للنظام المذروس
بشكل عام
SONT
الوسائل
المتوفرة في
السنوات
الأخيرة
الوسائل الهالية
SUNT
ida
الأهداف
الأهداف
السائدة في
السنوات
الأخيرة
الأهداف
الحالية
الأهداف
نقاط القوة
نقاط القوة في
السنوات
الأخيرة
نقاط القوة
الحالية
نقاط القوة
110
نقاط الضعف
نقاط الضعف
في السنوات
الآخيرة
قاط الضف
الحالية
Sen m
المصدر: من إعداد الباحثة
المرحلة 2: تحديد القضايا الإستراتيجية والأهداف المرتبطة بما.
يتم تحديد القضايا الرئيسية المؤثرة على النظام المدروس و تحديد أهداف كل فاعل في هذه القضايا
كدف دراسة توافق الفاعلين وفقا لغاياتهم» مشاريعهم» و وسائل عملهم و حتى يتم الكشف عن
وحود تقارب أو تباعد ) divergences ,convergences )بين أهداف الفاعلين استنادا للقضايا
الإستراتيجية (الجدول رقم 13).
الجدول رقم (13): الفاعلين في كل سياق و الأهداف المرتبطة كحم
السياق الفاعل الأهداف
السياق الأول l p | ee
الفاعل 2 - المحدف 3
4M -
audi الان - الحدف5
الفاعل 3 - الحدف 6
- الحدف 7
111
الفاعل 4 الهدف 8
9 الفاعل 5 الحدف
10 Su
11 ut
12 ul
13 ul 6 الفاعل
السياق الثالث
المصدر: من إعداد الباحثة
المرحلة 3: وضعية الفاعلين حول الأهداف و تحديد التقارب و التباعد (وضعية بسيطة) E هذه
( الشكل رقم 04) و مصفوفة "فاعلين أهداف"
المرحلة يتم إعداد مصفوفة " فاعلين فاعلين
(الشكل رقم05) و تحديد الموقف الحالي لكل فاعل SE كل هدف مع الإشارة للموافق ب(1+)
من أحل تحديد التحالفات والصراعات الحتملة بين الفاعلين.
الشكل رقم (04): مصفوفة فاعلين/ فاعلين
S Direc Joja |4 |
DRH — Tale tete its
Ere EEE
C Actel
C D Contab EXEHCEENIOGUKCHEWENIOEON
[A Gaicher | O | © |
Caissier
cima otot
112
غير موافق ب .(1-)» وهذا
الشكل رقم )05(: مصفوفة فاعلين/ أهداف
O لاف ا ني ع0 ا
er CE انا إن me هد EO
المصدر: مخرحات برنامج ماكتور
في هذه المرحلة يعمل تحليل ماكتور على تحديد عدد وأهداف الفاعلين بدقة» تباعدهم وتقاركم
اثنين باثنين (أزواجا) ثم يتم إنشاء الرسوم البيانية الموضحة للتقارب أو التباعد الممكن كما يسمح
الرسم البياني بعرض مجموعات الفاعلين المتقاربة الاهتمام لتقييم درحة الحرية وتحديد الفاعلين
الأكثر عرضة للتهديد وتحليل استقرار النظام ( الشكل رقم06).
الشكل06: مخطط التقارب
Plan des convergences entre acteurs d'ordre 1
EET ~
c D contab SEM ne
a
[Ssissied er GAREY Actell
المصدر: مخرحات برنامج ماكتور (Mactor)
113
المرحلة 4: تحديد لكل فاعل الأهداف ذات الأولوية لديه ووضعية تقييمه (position values)
الرسوم البيانية تبقى أساسية UN تأحذ في الاعتبار تقارب وتباعد الفاعلين نحو الأهداف ولتقريب
النموذج من الواقع ينبغي أن ترتب الأهداف حسب الأولوية بالنسبة لكل فاعل (L'hiérarchie)
كدف تقييم شدة تموقع كل فاعل في النظام المدروس( الشكل 075(
الشكل رقم (07): ترتيب الأهداف حسب الأولوية بالنسبة لكل فاعل
Histogramme de l'implication des acteurs sur les objectifs 2MAO
Atteindre les objectifs
Satisfaire les clients
Acquérir de nouvelles
5
Maîtriser de la nouvell
Fournir un bon servic
Cherchant à enrichir I
la promotion
La poursuite des obje
Surveiller et redémarr
Réalisation de souple
Contróle des perform
Assurer la qualité du s
Acquérir les compéte
Augmenter le volume
La satisfaction de la cl
PLE FR Fa fa fe f a a f o
Maintenir l'infrastructu
Assurer la réalisation
créer de nouveaux rés
Améliorer et augment
Développer les résea
Développer les connai
Répondre aux besoin
Maximiser et protéger
Assurer les droits des
Enrichir les tâches de
E Por SN Conte
FRE
01 OW YOS
المرحلة 5: تقييم ميزان القوى Evaluer les rapport forces des acteur odel في هذه
المرحلة يتم sly مصفوفة التأثير المباشر بين الفاعلين انطلاقا من حدول إستراتيجية الفاعلين. ميزان
القوى يحسب باستخدام برنامج ماكتور مع مراعاة كل وسائل العمل المباشرة وغير المباشرة (يمكن
114
لفاعل أن يعمل على الأخر بواسطة ثالث). يسمح ميزان القوى للفاعلين بتسليط الضوء على
نقاط القوة والضعف لكل فاعل وفرص تعزيزها (الشكل رقم08).
الشكل رقم (08): ميزان القوى بين الفاعلين حسب أهدافهم
Histogramme des rapports de Force MIDI
Cef de département d
Respensablr de forma
Réspensable des ress
sous directeure de l'e
Chef de département t
Agent de gai cher
Chef de département
Chef d'orientation
Caissier
Chef d'infrastructure
Superviseur & Mainte
Cef d'actéle
المصدر: مخرحات برنامج ماكتور
المرحلة 6: دمج ميزان القوى في تحليل التقارب والتباعد بين الفاعلين.
توضح هذه المرحلة الفاعل الذي Og ضعف فاعل آخر ضمن ميزان القوى العام فهو us لتا
ضمنيا الثقل المزدوج لمشاركته في تحقيق الأهداف المهتم بما. يتم التركيز في هذه المرحلة على دمج
ميزان القوى لكل فاعل لتوضيح شدة تموقعه مع أهدافه من خلال تمثيل بياني anie للتقارب
والتباعد بين الفاعلين فالمقارنة بين سلسلة الرسوم البيانية تسمح بملاحظة التحالفات والصراعات
امحتملة مع الأخذ في الاعتبار ترتيب الأهداف ذات الأولوية وموازين القوى بين الفاعلين ( الشكل
رقم09).
115
الشكل رقم 095( : مخطط التقارب بين الفاعلين بالنسبة لأهدافهم
Graphe des distances nettes entre acteurs
2
3
$
E
F
E
g
Distances nettes les plus faibles
Distances nettes faibles
سسسب Distances nettes moyennes
—— Distances nettes relativement importantes
—— Distances nettes les plus importantes
المرحلة 7: صياغة الاقتراحات الإستراتيجية والأسئلة المفتاحية للمستقبل من خلال ألعاب
التحالفات والصراعات المحتملة cy(potentiel) الفاعلين. يساهم أسلوب ماكتور في صياغة
الأسئلة المفتاحية للاستشراف والاقتراحات الإستراتيجية فهي تساعد مثلا على التساؤل حول
إمكانيات تطور العلاقات بين الفاعلين» ظهور واختفاء فاعلين وتغير أدوارهم.
2- تحليل توجهات الفاعلين في نظام تطور مهنتي "الاستغلال" و"البيع والعلاقات مع
الزبون":
G من خلال تحليل نظام تطور المهنتين إلى تصنيف الفاعلين إلى مهيمنين وتابعين Dus
اندماحهم نابع من موافقتهم التامة على أهداف ON النظام» وتحديد الفاعلين الأكثر اندماحا
بعضهم البعض مما يشير إلى مساهمتهم في تطوير المهن. ثم نحدد الأهداف التي يتوافق عليها الفاعلين
ثم التحالفات الممكنة مستقبلا بين الفاعلين شاغلي المهنتين من أحل النجاح في تطوير المهن.
116
1-1— تأثير وتبعية الفاعلين:
الشكل10: مخطط التأثير والتبعية للفاعلين
Plan des influences et dépendances entre acteurs
n
a
C D Contab
2. «
«x
zZ
5 C D Prod L
2 bc
5 a
x
=
E
= z
z
Z
CA] z
=
Dépendance
المصدر: مخرحات تحليل mb, ماكتور (Mactor)
يعطينا المعحطط رؤية واضحة عن وضعية الفاعلين وسلوكهم من حيث التأثير والتبعية (المباشرة وغير
المباشرة) فيما بينهم» حيث يحدد لنا أربعة فئات من الفاعلين حسب درحة التأثير والتبعية:
الفاعلين المهيمنين :(Dominants) المنطقة Jus /غرب
تأثير قوي على الفاعلين الآخرين وهم رئيس قسم الموارد البشرية (DRH) نائب المدير
الممثل للإدارة العليا «(S Direc) ورئيس قسم المحاسبة (C D Comtab) حيث أن أسهمهم تشير
إلى التوجه نحو التأثير القوي وهذا يشير إلى أهميتهم وقدرتهم على التحكم في تطور المهن إذ أن إدارة
الموارد البشرية والإدارة العليا يساهمان في ذلك من خلال توفير الوسائل والمناخ اللازم لتطوير كفاءات
الأفراد وتشجيعهم على الإبداع والمبادرة في أداء مهامهم. في حين أن الفاعل رئيس قسم الحاسبة
يدرك أهمية تطوير المهن في تحقيق أهداف المنظمة لذا يتجه نحو المساهمة في تطوير المهن.
الفاعلين المهيمن عليهم :Dominés, المنطقة جنوب/شرق
117
يؤثر عليهم بقوة من طرف الفاعلين الآخرين» فهم في تبعية لام يمتلكون سلطة ضعيفة في
النظام وهم: مدير الوكالة التجارية (C D'actèl) المكلف بتوحيه فريق الاستغلال (C Orienta)
وعون التدحل والصيانة (S 8: M) الذين تتجه أسهمهم خارج اللعبة إذ ليس لديهم الوعي QUI
بأهمية دورهم في تطوير المهن.
الفاعلين التابعين (Relais) : المنطقة شمال/شرق
لهم تأثير قوي» تبعية كبيرة وهذا يسمح لهم بالتحكم في مشروعهم وهم مسثول التكوين
(R For) حيث يشير سهمه للتوحه خارج النظام لأنه عامل مؤثر حارحي OÙ عملية التكوين تسير
مركزيا. Ul العون التجاري (A Gaicher) فيشير سهمه إلى منطقة المهيمن عليهم» أما مسئول
القسم التقني (C D Tech) ومسئول قسم الإنتاج (C D Produc) فهم في وضعية التبعية لمشاريع
المؤسسة وأهدافها ولديهم التأثير الكبير UN. يتحكمان في قلب مهن المؤسسة وبالتالي فهما يلعبان
دور مهم في تطور المهن من حيث التحكم في التكنولوجيا الجديدة.
الفاعلين المستقلين(و»1طه20ه811): المنطقة جنوب /|غرب
هم تأثير ضعيف وتبعية ضعيفة للفاعلين الآخرين وهما أمين الصندوق (Caissier) الذي يخرج
من منطقة الفاعلين التابعين ويتوجه نحو الاستقلالية tells عن البنية التحتية (C Infra) الذي
يتوحه للحروج من النظام وذلك نظرا لطبيعة مهامهم اليومية والتي لا ترتبط بمهام الفاعلين الآخرين
ضف إلى ذلك ضعف قوعم في تطوير المهن فهم ينفذون ما يطلب منهم وبالوسائل التي توفر هم
أي el يساهمون في تطوير المهن حسب ما يتوفر لديهم.
118
2-1- التقارب بين الفاعلين:
الشكل11: الرسم audi للتقارب بين الفاعلين
Graphe des convergences entre acteurs d'ordre 1
ZE.
7 -— pP AX
C D Contab 7
YO HUIT HOSA 10
Convergences les plus faibles
اه Convergences faibles
—— Convergences moyennes
—— Convergences relativement importantes
—— Convergences les plus importantes
المصدر: مخرحات تحليل برنامج ماكتور (Mactor)
يوضح UJ هذا المحطط روابط التقارب بين الفاعلين فهو يساعد على تحديد التحالفات
والصراعات الحتملة كما أن الروابط تشرح لنا معدل التقارب.
يتضح من خلال المخطط أن هناك تقارب متوسط بين العون التجاري (À Gaicher) وجميع
الفاعلين في اللعبة وذلك راجع لطبيعة نشاطاته الروتينية التي لن تتطور إلا بتغير تحدثه الإدارة العليا.
في حين هناك تقارب يتراوح بين المهم جدا والمهم نسبيا بين (الإدارة العليا «S Direc مسئول الموارد
البشرية (DRH مسئول التكوين R For مدير الوكالة التجارية cCD'actel المكلف بتوحيه dub
Oriental 0 رئيس القسم التقني «C D Tech رئيس قسم الإنتاج D ©
«Production عون التدحل والصيانة cS & M أمين الصندوق (Caissier وهذا يشير إلى أن كل
الفاعلين تقريبا يتجهون نحو التحالف المستقبلي لتطوير المهن.
119
sous directeure de l'en
Réspensable des resso
Respensabir de formati
Cef d'actèle
Cef de département del
Agent de gai cher
Caissier
Chef d'orientation
Chef de département p
Chef de département t
Superviseur & Mainten
Chef d'infrastructure
ig -3-2 الفاعلين حول الأهداف:
الشكل12: ميزان القوى بين الفاعلين
Histogramme des rapports de Force MIDI
المصدر: مخرحات تحليل برنامج ماكتور (Mactor)
يشير ميزان القوى إلى درحة اندماج الفاعلين في النظام فالأكثر موافقة على الأهداف هو
الأكثر اندماحاء فيشير ميزان القوى المقابل إلى الوزن النسبي لكل فاعل في النظام حيث يتضح أن
مسئول التكوين ومسئول الموارد البشرية هما وزن قوي وهذا يتوافق مع الدور الرئيسي الذي يلعبانه
في تطوير المهن وكذلك رئيس قسم الحاسبة بمتلك وزن قوي لموافقته على أهداف الفاعلين التي
تتمحور حول 'تظوير المهن. كما تلاحظ أن الفاغلين الآحرين معلكون أوزان ثرتيبية حسب أهمية
الآخرين من جهة أخرى.
120
MHOLONVM-v LdH-HOS T0»
الشكل 13: حركية الفاعلين حول الأهداف
Histogramme de la mobilisation des acteurs sur les objectifs 3MAO
Atteindre les objectifs
Acquérirde nouvelles
Maîtriser de lanouvelle|
Satisfaire les clients
Acquérir les compéten
La poursuite des objec
Fournir un bon service
Surveiller et redémarre
Cherchant à enrichir le
Contrôle des performa
la promotion
Améliorer et augmente
Assurer la qualité du s
La satisfaction dela cli
Développer les connais|
Réalisation de soupless
Augmenter le volume
créer de nouveaux rés
Maintenir l'infrastructu
Répondre aux besoins
Assurer la réalisation d
Développer les réseau
Assurer les droits des t
Maximiser et protéger |
Enrichirles tâches des
EXE] Poo EN
من الرسم البياني أن
Contre
المصدر: مخرحات تحليل برنامج ماكتور (Mactor)
يوضح L المخحطط موافقة الفاعلين على كل هدف على de حيث يتضح
كل الفاعلين يوافقون بشدة على الأهداف الأربعة الأولى والمتمثلة في:
< تحقيق أهداف المنظمة
» السعي لاكتساب معارف وكفاءات جديدة
< التحكم في التكنولوجيا الجديدة
> إرضاء الزبون
121
ال لاقن
والتي تتمركز في قلب نظام تطوير المهن فتحقيقها يضمن تطور وتحول ملموس ف مهام وكفاءات
المهن» فالاستعداد التام للفاعلين نحو تحقيق هذه الأهداف يشير إلى إدراكهم LAY دورهم في
تطوير مهنهم. في حين تترتب الأهداف الأحرى حسب درحة موافقة الفاعلين حيث نلاحظ أن
كل الأهداف تحضا بالموافقة بدرحات متفاوتة ونفسر ذلك بوعى الفاعلين شاغلى الوظائف بارتباط
وأهمية تحقيق هذه الأهداف d تطوير مهن المؤوسسة.
4-2- التحالفات الممكنة للفاعلين وفقا لأهدافهم:
الشكل 14: مخطط المسافة بين الفاعلين
Plan des distances nettes entre acteurs
TES
S&S mM
y, C D Prod
C D Tech ex 8 C D Contab
= ب
a 4+ + 9 =
=
L3 5
DRH] 3
1 2
Z
s
RES
Je
المصدر: مخرحات تحليل برنامج ماكتور (Mactor)
يسمح لنا هذا المخطط بتحديد التحالفات الممكنة مع الأحذ بعين الاعتبار التقارب
والتباعد بين الفاعلين حيث يوضح أن هناك تحالفات ممكنة وقريبة حدا بين الفاعلين:
الإدارة «S Direc) ui مسئول الموارد البشرية Ji (DRH) التكوين( (R For
مدير الوكالة التجارية( (C D'actel المكلف بتوحيه فريق الاستغلال( Orienta ©)»رئيس
القسم التقني ) «C D Tech رئيس قسم الإنتاج (C D Produ) عون التدحل و
الصيانة( (S & M أمين الصندوق (Caissier)
122
5-2- الأسئلة المفتاحية والتوصيات الاستراتيجية:
استنادا للمقابلات التي أحريناها مع الفاعلين es ضوء نتائج ME ماكتور نستطيع طرح
الأسئلة المفتاحية للمستقبل» واقتراح التوصيات الاستراتيجية التالية بناءا على توحهات وتوافق الأفراد
حول أهدافهم المرتبطة بنظام تطور مهنتي الاستغلال والبيع والعلاقات مع الزبون.
< الأسئلة المفتاحية:
توحهات التحالف والصراع الممكنة التي اتضحت من خلال الرسوم البيانية لتحليل ماكتور»تسمح
بصياغة الأسئلة المفتاحية التالية لاستشراف تطور مهنتي "الاستغلال" و "البيع والعلاقات مع
الزبون":
4 كيف يمكن توعية المديرية العامة بضرورة متابعة تطور المهن عن قرب رفي الميدان) لضمان
zlé مشاريع التطوير بالمؤسسة؟
#ه كيف يمكن توعية الفاعلين شاغلي المهن بأهية دورهم في تطوير مهنهم؟
# كيف نقنع الفاعلين شاغلي المهن بضرورة التكيف مع التكنولوجيا لتطوير US
ومهنهم؟
de كيف نوجه الفاعلين شاغلي المهن نحو التحالف المستقبلي لتطوير مهنهم؟
** كيف يمكن توعية شاغلي المهن بضرورة التقييم الدوري للكفاءات لضمان تطويرها؟
d كيف نستطيع بناء ثقافة التعلم التنظيمي في المؤسسة لضمان التطوير الدائم والمستمر
لكفاءات الأفراد؟
** كيف نستطيع تفعيل عملية تحليل وتوصيف الوظائف والكفاءات وإعداد المدونة انطلاقا
من الميدان والعمل U لضمان تطوير كفاءات الأفراد شاغلي المهن وبالتالي استباق التغيرات
والتكيف معها؟
< التوصيات الاستراتيجية:
ردا على الأسئلة المفتاحية للمستقبل»نقترح التوصيات التالية:
1- إعداد دراسات وبحوث ميدانية حول تطور المهن.
123
2- عمل المدراء التنفيذيين وإدارة الموارد البشرية على التقريب بين المديرية العامة وشاغلي
الوظائف من خلال إعلام كل طرف برؤية وأهداف ومشاكل الطرف الآخر.
3- استعمال تقنية العصف الذهني في حلسات دورية خاصة تجمع بين المشرفين وأعوانهم
4- التكوين المكثف بناءا على تحديد احتياحات العمال وتوعيتهم بضرورة الاستجابة للتغييرات
المحيطة.
5- تفعيل الجانب الإعلامي في المؤسسة(دورياتيبحلات» ملصقات»ندوات»أيام دراسية
إعلامية...)لنشر ثقافة التعلم من حهة وتوضيح الرؤية الاستراتيجية للأفراد العاملين للحد
من مقاومة التغيير.
6- ضرورة تطبيق إدارة الموارد البشرية للتقييم الدوري للكفاءات .
7- بناء adle "اليقظة والاستشراف" على المستوى الجهوي أو تأسيس مرصد لمهن وكفاءات
الاتصال يضم خبراء من جميع التخحصصات يعتمد على نظام اليقظة الوظيفية وأسلوب
تحليل وتوصيف الوظائف والكفاءات الملائم لإمكانيات وخحصوصية المؤسسة لمتابعة تطور
المهن داخليا واعتماد أسلوب اليقظة الخارحية لتابعة التحولات الخارحية المؤثرة على
occi
3- بطاقات المهن المستقبلية
اعتمدنا على الدراسة الاستشرافية لمهن الاتصالات بفرنسا والمدونة المرحعية للمهن والكفاءات
بالمؤسسة في اقتراح الأهداف والمهام والمعارف النظرية والعملية» فقد اعتبرنا الإحابات التي تتجه نحو
lol تشير للمحتوى الحالي والمستقبلي للمهنة والإحابات التي تتجه نحو غير الموافق تؤكد على
امحتوى المستقبلي للمهنة. حيث كانت معظم إحابات الأفراد شاغلي المهنتين حول المهام و
الأهداف تنجه نحو الموافق بمعنى أن كلا المهنتين تحافظان على المهام و الأهداف الحالية مستقبلاء أما
فيما يخص المعارف النظرية و العملية فقد لاحظنا أن الإحابات تتجه نحو غير الموافق بمعنى أن
المهنتين تتطلبان معارف نظرية و عملية حديدة مستقبلا و فيما يلي نقترح بطاقات المهن المستقبلية:
124
3 2 اقتراح لبطاقة مهنة " الاستغلال "Exploitation المستقبلية:
الجدول (14): بطاقة مهنة " الاستغلال "Exploitation المستقبلية
اسم المهنة مهنة الاستغلال Exploitation
المهندس المشرف على شبكات الاتصال Ingénieur Supervision
Réseaux Télécom
الو ظائف المكونة مهندس تشغيل o! سال Ingénieur Exploitation Transmissions
Ingénieur Supervision Réseau à JI! لها المهندس المشرف على الشبكات
Sous Marin
Chargé Sécurité du Réseaux الكلف بأمن الشبكات
Chargé Réseaux Sous Marins بالشبكات البحرية ASI
تعظيم الاستفادة من الأجهزة وحمايتها
ضمان تحقيق معايير الجودة وأداء النظام
Se ضمان مراقبة وإعادة تشغيا الشبكات فى أقصر وقت p. d
مراقبة وإعادة تشغيل الشبكات في أقصر وقت ممكن SUNT
Suite. oues
تسيير الشكاوى المستقبلة والمتعلقة بالحاتف والأنترنت
تقديم طلبات العملاء للزملاء
sil تنفيذ العمليات كإعادة تعيين وتغيير كلمة السر» توقيف مؤقت
Lab أجهزة المودام
معالحة الأعطال
bal anal ned Je توه
توحيه أعمال التركيب والتدحل على مستوى الشبكات بين المناطق
إعداد الوضعيات اليومية حول مشاكل الحاتف والأنترنت
معرفة بمنتجات وخدمات المؤسسة
125
معرفة بفرق العمل
معرفة بعمليات إدارة الحوادث المتعلقة بالمعدات والأجهزة
معرفة بالشركاء المعنيين بتقديم الخدمات ومستويات الالتزام بالخدمة المتفق
عليها
معرفة بالأدوات الرياضية والإحصائية المرتبطة بمجال العمل
معرفة بالمعدات والأجهزة المتوفرة وطريقة تشغيلها
معرفة ببريجيات وأدوات صنع القرار بالمؤسسة
معرفة LL التقنية
معرفة بالقضايا التجارية
معرفة بأدوات تشغيل الشبكات (مسير المعدات» قواعد البيانات الوثائقية»
أدوات تسيير بطاقات الحوادث...)
معرفة بتقنيات تسيير المشاريع وقيادةوتوجيه الاجتماعات» تخطيط النشاطات
المعارف النظرية
القدرة على تشغيل أدوات الإشراف في المؤسسة
القدرة على معالحة المعلومات المعقدة (جمع» معالحة» تحليل» تلخيص
المعلومات في وقت قصير)
القدرة على ترتيب الأولويات وتفسير المشاكل
القدرة على إعداد تشخيص مرتبط بعمليات تسيير الحوادث
القدرة على تحرير التقارير ووصف الحوادثوصياغة النتائج
Ge وص يمد hall parus O de Bud
القدرة على نشر المعلومات بطريقة ملخصة ومثالية
القدرة على استخدام أدوات التحليل الإحصائى والرياضى
القدرة على تحليل البيانات الرقمية ومختلف المؤشرات
لقدرة على تحميع بيانات أداء وتشغيل المعدات المستعملة في مختلف NUS
المعارف العملية
126
(بيانات مباشرة عن المعدات» حجم الخطر» بيانات الحوادث» بيانات تدفق
قطع الغيار...)
القدرة على تقييم وتحديد احتياحات العملاء وترجمتها إلى خدمات
القدرة على تشجيع فريق التشغيل على تحقيق الأهداف المسطرة
القدرة على اتخاذ القرار
القدرة على إعداد الإحراءات التقنية مع الأحذ بعين الاعتبار التكاليف
القدرة على ibla وصياغة فواتير العملاء
القدرة على العمل في فريق ضمن محيط متعدد الكفاءات
القدرة على قيادة الفرق
القدرة على pareil الذاتي d المواقف المختلفة
القدرة على المثابرة والدبلوماسية
المصدر: من إعداد الباحثين حسب نتائج التحليل
2-3- اقتراح لبطاقة مهنة " البيع والعلاقات مع الزبون "Vente & Relation avec client
"E
المسد
C
الجدول (15): بطاقة مهنة " البيع والعللاقات مع الزبون "Vente & Relation avec client
المستقبلية
اسم البيع والعلاقات مع الزبون Vente & Relation avec client
المهنة
Responsable Département Recouvrement OUI مسؤول قسم تحصيل
Chargé de Recouvrement الكلف بتحصيل الديون
الوظائف | مساعد تحصيل الديون Assistant Recouvrement
مراقب رقم أعمال الوكالة التجارية Contrôleur Chiffre Affaire Agence
127
Commerciale
Chargé Gestion Commerciale المكلف بالتسيير التجاري
Chargé Facturation et Contrôle بالفوترة والمراقبة ASI
Chargé de Comptes Internationaux المكلف بالحسابات الدولية
Animateur Réseau de Distribution مسير شبكات التوزر يع
Animateur Réseau télégraphique مسير شبكة التلغراف
Chargé Analyse Commerciale بالتحليل التجاري AKI
Interface Client Front Office عون الاستقبال المباشر للزبون
Superviseur Front Office مشرف المكتب الأمامى
Responsable Division Commerciale مسؤول القسم التجاري
مشرف العرض -الزبوك Superviseur Offre-Client
Attaché Commercial ملحق تحاري
Chargé de Comptes المكلف بالحسابات
Ingénieur Commercial (££ مهندس
Ingénieur Technico Commercial (5,4 مهندس تقى
عون الصر ف Agent d'Encaissement
Chargé de Satisfaction Clients Dali برضا CAII
مساعد المكلف برضا الزبون Assistant Satisfaction Client
Assistant Facturation & Contróle بالفوترة والمراقبة AKI مساعد
مستشار عن بعد conseiller Télé
Superviseur Call Center مشرف مركز الاتصال
Superviseur Back Office مشرف العمليات المصرفية
Chargé Analyse Marketing بالتحليل التسويقى CAII
Chargé Contrôle Chiffre d'Affaires المكلف براقبة رقم الأعمال
نه
!
128
Chargé Marketing Opérationnel المكلف بالتسويق العمليا
Chargé Analyse Trafic بتحليل التروير AKI
Chef de Produit ch مدير
المساهمة في تحقيق الأهداف التجارية
ضمان تحقيق الجودة في خدمة العملاء
زيادة حجم المبيعات
تطوير البيع لكسب رضا العملاء
ضمان التحكم في الأداء الكمي والكيفي
الأهداف
تأطير الأعوان
التنسيق بين فرق البيع والعلاقات مع الزيون
تسيير الفرق التقنية من أحل atles الأعطال
تحليل احتياحات العملاء وتوفيرها
توحيه ونصح الزبائن حول المنتجات والخدمات التجارية
تقد المساعدة التقنيةللزبائن
استقبال مكالمات الزبائن وتوفير المعلومات لهم وتلبية احتياحاتهم
متابعة طلبات الزبائن والإحابة على تساؤلاتهم
jé] دراسات كمية وكيفية مرتبطة بطلب وسلوك الزبون لتطوير منتجحات وعروض
جديدة
تحديد المؤسسات الجديدة من أجل التركيبات الجديدة
ee
4,2 بمنتجات وخدمات المؤسسة
معرفة بأهداف وتوحهات المؤسسة
129
معرفة بقواعد البيع والتوزيع في المؤسسة
معرفة بمجال تدحلي ومسؤوليتي للتعاون مع الزملاء والشركاء
معرفة بمجموع الخدمات والمنتجات المعروضة
معرفة بالأدوات والقواعد التقنية الضرورية المرتبطة بالمنتحات والخدمات
معرفة بنظام معلومات البيع
معرفة شبكات الاتصال (خصائصها التقنية» وظيفتهاء معاييرهاء طاقتها)
معرفة بمنهجية البحث عن المعلومات
القدرة على تحليل المحيط العام (السوق» المنافسة» القوانين التشريعية...)
القدرة على تحليل ومعالجة المعلومات المعقدة
القدرة على اتخاذ القرارات المناسبة بناءا على تحليل الأرقام
القدرة على إعداد إستراتيجية
القدرة على تحليل السوق وإعداد مخطط التسويق
القدرة على مراقبة التسيير QUI
القدرة على تحليل الوثائق وإعداد تقارير وملخصات النشاطات
القدرة على تنظيم العلاقة التجارية مع مختلف الفاعلين
القدرة على إعداد الميزانية
القدرة على إعداد برنامج تحاري (تحديد الأهداف الكمية والكيفية)
القدرة على استقبال الزبون جيدا واستيعابه وحلب انتباهه
القدرة على ”ماع وفهم الزبون والتكيف معه أثناء الحوار
القدرة على تسيير العلاقة مع الزبون (أثناء البيع» ما بعد البيع...)
القدرة على تحليل وتحديد الاحتياحات التكنولوحية
القدرة على تحليل وتحديد الاحتياجات الوظيفية للزبون
130
الفدرة على تشخيضوتمليل معلومات M
التحكم في أدوات تحليل الاستهلاك (دراسة الفواتير» لوحة القيادة» المعطيات
المستخدمة في خدمات البيع)
القدرة على قيادة الفريق (قوة القرار»التأثير في الأفراد» تدريبهم وتوجيه الفريق)
القدرة على العمل قي فريق متنوع الكفاءات (روح الفريق» التفاعل» التعاون»
التبادل)
القدرة على العمل بذاتية
أمتلك قوة الاقتراح والإبداع
أمتلك قوة الإقناع والبرهنة
القدرة على إدارة الصراع
القدرة على المثابرة
القدرة على الدبلوماسية
التحكم في QUE الاتصال الكتابي والشفوي (إعداد الوثائق» الرسوم البيانية»
إحراء المقابلات...)
المصدر: من إعداد الباحثة حسب نتائج التحليل
131
إن أهمية منهج استشراف المهن في دعم نشاطات إدارة الموارد البشرية يستدعي ضرورة
تطبيق هذا المنهج الذي يهدف أساسا إلى التسيير الاستراتيجي للمهن و الكفاءات و متابعة
تطورها باستمرار» فمتابعة التغيرات الداحلية و الخارحية للمؤسسة و التنبؤ Le أصبح ضرورة حتمية
في حضم التطور السريع للبيئة» و في هذا الإطار قمنا في المرحلة الأولى من الدراسة بإحراء مجموعة
من المقابلات التي تم تحليلها و مناقشتها بالاستناد على إحصائيات سلطة الضبط و البريد و
المواصلات السلكية و اللاسلكية» حيث استنتجنا أن هناك ستة عوامل تؤثر بشكل كبير على تطور
و تحول محتوى مهن الاتصالات و هي: التطور التقني و التكنولوحي» تزايد حدة المنافسة» تطور
عدد المشتركين» تنوع أذواق الزبون» التغير القانوني و التطوير التنظيمي» كما خلصنا OÙ المؤسسة
تتوحه لاستخدام آحر التقنيات اللازمة لتطوير الانترنت و توفير الأنظمة و السعات الملائمة كأنظمة
التراسل غير المتزامن و الخطوط الرقمية التي تصل للمشتركين باستخدام الأسلاك النحاسية الموحودة
في الشبكة و التي تمكن الزبون من الاتصال بسهولة و هذا موازاة مع توحه الدولة نحو الانفتاح على
السوق العالمية للاتصالات الذي يزيد من حدة المنافسة بين المؤسسات المكونة للقطاع.
إضافة إلى هذا نتوقع تطور متزايد لعدد المشتركين في الانترنت نظرا لتطوير و توسيع مؤسسة
اتصالات الحزائر لشبكاتما و منتجاتما و خدماتماء و نؤكد على التوحه المستقبلي للزبون نحو
المتتجات المتطورة ذات الحودة العالية و التي تتميز بسهولة اقتنائها و استخدامهاء الشيء الذي
يفرض على مؤسسة اتصالات الحزائر تطوير مهنها و كفاءات pe las تستطيع تلبية رغبات
الزبائن المتنوعة من خلال تقديم منتجات و خدمات ذات خصائص مرضية للزبون» إذ تسعى
المؤوسسة جاهدة لتطبيق التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات على المدى الطويل الذي يضمن
التسيير الناحع للمهن و الكفاءات و التكيف مع المتغيرات الحيطة» و تبنيها لعمليات التطوير
التنظيمي استجابة للتحولات المحيطة من خلال العمل على تحسيد هيكل تنظيمي جديد يسمح
بمنح الحرية و المسؤولية في التسيير على مستوى المديريات الولائية ما ينعكس إيجابا على تحول الأفراد
نحو مزيد من الاستقلالية و الحرية في ممارسة مهنهم.
132
كما قمنا بتحليل توجهات الفاعلين في نظام تطور مهنتي "الاستغلال"و "البيع والعلاقات
مع الزبون" بناءا على أهدافهم باستخدام أسلوب تحليل تدحل الفاعلين ماكتور. حيث اتضح UJ
من خلال التحليل أن كل الفاعلين تقريبا يتجهون نحو التحالف المستقبلي لتطوير المهن ويندبحون
حول أهدافهم بأوزان ترتيبية حسب أهمية و حساسية مهامهم التي يقومون d إذ أن مسئول
التكوين ومسئول الموارد البشرية Led وزن قوي و هذا يتوافق مع الدور الرئيسي الذي يلعبانه في
oe تطوير
و في الأخير» استنتجنا أنه في خضم التحولات التي تعيشها مؤسسة اتصالات الحزائر»تتوحه إدارة
الموارد البشرية نحو تسيير و تطوير كفاءات الأفراد للتكيف و مواكبة التغيرات»من خلال تبنيها
للتسيير الاستراتيجي» لكن بطريقة تقليدية غير مدروسة و بوتيرة لا تتوافق مع التحولات المتسارعة
Le يفرض عليها ضرورة الاعتماد على خبراء يعملون على مستوى الميدان لتشخيص المشاكل و
اقتراح الحلول الناجعة النابعة من عمق الوضعيات اليومية للعمل. نتطرق في النقاط الموالية لبعض
النتائج المستخلصة والاقتراحات العملية الموحهة لتطوير المهن والكفاءات:
1- عدم فعالية مدونة الوظائف و الكفاءات و بقائها حبر على ورق و استمرار التسيير PSE
بالقوانين الذي يطغى على الجانب الإنساني و ذلك راحع لعدة أسباب نذكر منها:
< انعدام الرؤية الاستراتيجية للمديرية العامة.
< التسيير المركزي للوحدة من خلال تحديد أدوات عملها اليومي.
< عدم استمرارية المشاريع التطويرية وانتهائها بتغيير القيادة وعدم مشاركة الأفراد في القرارات
الاستراتيجية.
< تعيين أفراد غير متخصصين في تسيير الموارد البشرية.
< تبني مشاريع التغيير المختلفة (تنظيمية» تكنولوجيةءقانونية...) بطريقة غير هادفةو ليس من
أحل التطوير الحقيقي.
< الاعتماد على متخصصين في إعداد مشاريع التطوير يعملون بعيدا عن الميدان وعن واقع
المؤسسة وإمكانياتها.
133
2- الاعتماد في تكوين الأفراد على أساليب تقليدية مكلفة و مواضيع في غالب الأحيان بعيدة
عن احتياجات الأفراد و/أو لا تلبي احتياحات الأفراد.
3- نتيجة لإدحال التكنولوجيا الجديدة ظهرت فجوة في الكفاءات بمعنى هناك فارق بين
الكفاءات المكتسبة والكفاءات المطلوبة للتحكم في التكنولوجيا الجديدة و التكيف مع
وضعيات العمل الجديدة.
رافعة تقليص فجوة الكفاءة:
ءات المطلوبة
Compétences requise
الكفاءات المكتسبة
compétences
acquise
في حضم هذه المشاكل و المعوقات تبقى مؤسسة اتصالات الحزائر رائدة في le و في تطور
مستمر منذ نشأتما حيث أنما تمتلك كفاءات متنوعة من حيث الجنس والسن حيث تتميز طاقتها
البشرية بالشباب لذا لابد لإدارة الموارد البشرية أن تلعب الدور المحوري UN المهيمنة في اللعبة و
ذات الوزن القوي بين الفاعلين في نظام تطور المهن» لتضمن بحاح المشاريع و تحقيق الأهداف لهذا
ارتأينا اقتراح بعض الإحراءات العملية الممكن تحقيقها:
1- ضرورة تطبيق عملية تحليل و توصيف الوظائف التي تسمح بإعداد المدونة المرجعيةللوظائف
و الكفاءات انطلاقا من تحليل العمل الفعلي» لأن للا أهمية كبيرة و نتائج ملموسة حيث
تسمح لإدارة الموارد البشرية ب:
134
< معرفة الكفاءات المطلوبة في كل وظيفة لوضع الفرد المناسب في المكان المناسب
< معرفة النقائص في كفاءات الأفراد الحاليين لمعالجتها عن طريق التدريب
< متابعة تحول النشاطات والمهام و الكفاءات في مختلف وضعيات العمل
» تخطيط المسار المهني للأفراد
2- العمل بأسلوب التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات و المهن لأنه ضروري للانتقال إلى
سياق التفكير الاستشرافي و يدعم منهج استشراف المهن.
3- تأسيس مرصد لاستشراف المهن و الكفاءات لأنه يلعب دور مهم في رسم سياسات
تسيير الموارد البشرية خاصة من حيث تطوير الكفاءات و تسيير المسارات المهنية.
4- استقطاب أفراد يمتلكون معارف و كفاءات تتوافق مع ما هو مطلوب لشغل الوظائف
الشاغرة وكفاءات أحرى بمكن أن تستفيد منها المؤسسة مستقبلا.
4- اختيار أفراد يتوفر فيهم حب الاطلاع و التعلم حتى تضمن المؤسسة تطورهم.
5- الاعتماد على السوق الداحلي في التوظيف من خلال السماح للموظفين ذوي الخبرة
والكفاءة باقتراح أفراد لتوظيفهم لضمان ولاء الأفراد و تفانيهم في العمل.
bles -6 فجوة الكفاءات بالتركيز على الدورات التكوينية المكثفة و ذلك من خلال:
< تحديد احتياحات الأفراد عند استحداث وظائف جديدة وإدخحال تكنولوحيا جديدة
< التشخيص الدقيق لكفاءات الأفراد من خلال مقابلات التقييم الدوري
à توجيه الأفراد للتدريب المناسب ممم من حيث المضمون والأسلوب لأنه من الضروري
لإدارةالموارد البشرية أن تعمل على تدريب الأفراد التقنيين في أماكن العمل بأسلوب "
التدريب بالمرافقة" coaching" " ليستطيع الفرد اكتساب المهارات بسرعة من جهة
وعدم تعطيل العمل من جهة أخرى خاصة في الوظائف الحساسة و هذا استنادا
للمقابلات التي أحريناها مع بعض التقنيين الذين أبدو ارتياحهمو قبولهم لهذا النوع من
135
7- بناء جسور عبور من مهنة لأخرى حالا ومستقبلا توضح طريقة انتقال العامل من مهنة
لأخرى خاصة أنه ما بيز المؤسسة أن معظم المصالح يعمل أفرادها في قسم واحد
تتقابل فيه المكاتب ويعمل التقنيين دائما في فرق.
8- توضيح جحالات الحركية الممكنة بين المهن من خلال إعطاء العمال رؤية واضحة عن ذلك
برسومات بيانية(مخطط المسار المهني).
9- تفعيل بطاقة المهن لتسهيل الاتصال بين العمال.
10- خلق أدوات للاعتراف بالخبرة المهنية ومنح شهادات لتشجيع العمال على اكتساب
مهارات جديدة من خلال التعاقد مع مراكز التكوين المهني و تنظيم دورات تقييمية
قصيرة المدة تضمن منح شهادات للعمال.
1- إعداد بطاقات تقييم ذاتي تتضمن معايبر موضوعية و توزيعها على العمال ليقيموا
136
قائمة المراجع:
المراجع العربية:
idi! المديرية le aus للومسنات: eof على off و code التطوير " (2016 te al
لإتصالات الجزائر ببشار-" تخصص إدارة الأعمال» جامعة الجزائر
- بيريتي جان ماري» الحبيب quU جيلالي بن عبو» 2015 " قاموس الموارد البشرية وفقا للسياقين
الفرنسي وابلزائري"» الطبعة الأولى» دار كنوز الحكمة» الحزائر.
- ثابتي الحبيب و آخرون» 2017 "مدخل إلى المندسة الوظيفية"؛ دار صبحي للطباعة و النشرء غرداية
E
- ثابتي الحبيب» 12017 "المناهج العملية لتطوير الكفاءات المهنية"» دار النشر الجامعية» تلمسان» الحزائر
dE - الحبيب» بندي عبد الله عبد 5I 2012 " تحديد مناهج و أدوات تحليل العمل و توصيف
الوظائف "» سلسلة إصدارات مخبر البحث حول إدارة الجماعات الحلية و التنمية المحلية» جامعة
معسكرء الحزائر
- ثابتي الحبيب»20100» " استخدام منهجية الملاحظة- المشاركة لتطوير و أنسنة أدوات Hé العمل و
توصيف الوظائف- محاولة تموقع ابستمولوحي و تأصيل منهجي"» ale الحكمة»ء العدد الرابع» ص
78-54
- داوود بن درويش حلس» 2006 " دليل الباحث في تنظيم و توضيح البحث العلمي في العلوم
السلوكية"» جامعة غزة» فلسطين.
- ساحلي مبروك 220112 مناهج وتقنيات الدراسات المستقبلية وتطبيقاتا في التخطيط il
البواقي - اللخزائر
- شيخي 20136( " مدى فعالية الاتصال التسويقي في المؤسسة الاقتصادية من خلال انتهاج
سياسة الإعلان — دراسة حالة مؤسسة اتصالات الجزائر وكالة سعيدة"» رسالة دكتوراه» تخصص تسويق
دولي» جامعة أبو بكر بلقايد تلمسان.
- عبيدات عبد الرحمن» ذوقان عبد الحق» عدس 1998.46( " البحث العلمي"» دار االفكر العربي»
الطبعة السادسة» عمان.
- محمد أحمد السنباني» 62010 مهنة المكتبات: التحديات و اتحاهات المستقبل في الوطن العربي: دراسة
22 العدد Cybrarian journal استشرافية»
137
- محمد عبد الغنييمحسن الخيري»1992»" الأسس العلمية لكتابة رسائل الماحستير و الدكتوراه"»مكتبة
الأنحلو المصرية»القاهرة
- محمد نصحي إبراهيم» 2011."أساليب الدراسات المستقبلية ( السيناريوهات النماذج)" Drnoshy
العدد 4670
- ميشال غودييه» فيليب دورانس» قيس AGAT 2011 الإستشراف الاستراتيجي للمؤسسات و
الأقاليم» تعريب محمد سليم قلالة وقيس الحمامي»10111100؛باريس
المراجع الأجنبية
- Afriat C, Gay C, Maillard F, Aguettant N, 2005 ,« Quelle
prospective pour les métiers de demain ?» L'apport des
observatoires de branche, Paris, La documentation française
- Alain Labruffe, 2010, Management des compétences :construire
votre référentiel, édition AFNOR
- Albert Camus, glossaire, « Lexique des termes utilisent pour la
gestion de l'emploi, des métiers et des compétences dans les
organisations », Stratégence
- Annabelle HULIN, 2010,« Les pratiques de transmission du
métier de l'individu au collectif une application au
compagnonnage »,Université François — Rabelaisthèse de
doctorat.
- Aubret. J, CalbertP, Pigeyer.F, 2005, « Management des
compétences :Réalisations- Consepts -Analyses, Dunod, Paris,
P1-138
- Bely L, 1996, Dictionnaire de l'Ancien Régime, Paris PUF.
- Bernard Besson, 2010, méthodes d'analyse appliquées à
l'intelligence économique, université de pattiers, France
- Bootz J.P, 2005, « La prospective, un outil de création de
connaissances : perspective cognitive et observation
participante », Revue de « Finance Contróle Stratégie », vol. 8,
n°3, p 1-27
- Bouayad A, 2000, « Stratégie et métier l'entreprise : Comment
définir le métier de votre entreprise », Paris, Dunod
138
Boyer Luc , Noel Equilbey, 2003, « GRH- Nouvelles
pratiques », Edition EMS
Boyer Luc, 2002, « Le devenir des métiers », Revue Française
de Gestion, n°140, p. 151-168
Boyer Luc, 2004, « Avenir du Management et Management de
l'Avenir : la place du métier », Revue management et avenir,
vol. 1, n°1, p. 7-21.
Boyer Luc, Scouarec Aline, 2009, «La Prospective des
métiers », Colombelles, EditionsEMS
Boyer Luc, Scouarnec Aline, 2005, «L'observatoire des
métiers : Concepts et pratiques », Editions EMS
Boyer Luc, Scouarnec Aline, 2008,» Des « possibles »
environnementaux aux « possibles » organisationnels : quelle
prospective des métiers de la publicité et de la communication
?», Revue Management & Avenir, Cahier Spécial Regards
croises sur la communication aujourd'hui et demain, n?15,
p104-119.
Boyer.Luc, Scouarnec.Aline, 2002,« Le prospectif métier :
définition, intérêts et proposition méthodologique », Cahier de
recherche DMSP
Bulletin de recherche emploi-formation du Céreq, Bref N°297, 2
mars 2012,Centre d'études et de recherches sur les
qualifications.
Cabourdin G., Viard G, 2005, Lexique historique de la France
de l'Ancien Régime,Paris
Cazal D., Dietrich A, 2003, « Compétences et savoirs : entre
GRH et stratégie ? », Les Cahiers de la Recherche, Centre
Lillois d'Analyse et de Recherche sur [Evolution des
Entreprises.
Cécile Dejoux, 2001, «Les compétences au coeur de
l'entreprise », Paris, Editions d'Organisation.
Cécile Dejoux, 2013, « Gestion des compétences et GPEC »,
27* édition, Dunod.
Cécile Dejoux, Maurice Thévenet,2010, «La gestion des
talents : GRH d'aprés-crise », Dunod, Paris.
139
Centre d'Etudes et de Recherche sur les Professions et les
Qualifications,2006, « Etude sectorielle : Domaine des métiers
de l'eau»,Projet algérois-canadien, Institut National de la
Formation Professionnelle.
Cerdin Jean Luc, 2011, « Les carriéres en devenir », GRH en
devenir, Edition L'harmattan, Paris.
Cerdin Jean Luc, 2012, « Savoir gérer une carriére», Revue
internationale de gestion, N? 37,19-27
Cerdin Jean-Luc , 2015, « La Cogestion des carrières », Edition
EMS
Chaminade.B ,2008, « Guide pratique : RH et compétences » ,
AFNOR
Chloé Guillot-Soulez, 2015,« La gestion des ressources humine
2015-2016 »,Gualino, 8^'* édition
Christine Afriat, Catherine Gay, Florence Loisil,
2006,« Mobilités professionnelles et compétences
transversales » ; Centre d’analyse stratégique.
Cinquième rencontre interrégionales, 2015, Céreq , Dares,
Réseau des Carif-Oref.
Conseil national du patronat frangais,1998, Objectif
Compétences, Actes des journées internationales de la
formation, Tome 4, P 6-7
Cros, Raisky, 2010, « Autour des mots de la formation.
Référentiel », dans Chauvigné. C et Lenoir. Y, « Les référentiel
en formation : enjeux, légitimité, contenu et usage », n° 64,
P112
Defélix C, Dubois M, Retour D,1997, « GPEC : une gestion
prévisionnelle en crise », p. 83-99
Dietrich A, 2008, « Le Management des
compétences »,Vuibert, Paris
Dietrich A, 2009, « Avatars, paradoxes et enjeux de la notion de
métier », Colloque « La prospective au service du management
et de la GRH », Revue management et avenir, Cergy-Pontoise,
16 mars, actes électroniques
140
Dietrich A, Parlier M, 2007, « Les accords de gestion
prévisionnelle des emploiset des compétences », Congrés de
l'AGRH, Fribourg, septembre, actes électroniques
Fabrice Hatem ; Bernard Cazes ; Fabrice Roubelat;1993 ; la
prospective: pratiques et méthodes ; économica
Fongecif, 2017, « Bilan de compétences : Pour préparer son
avenir professionnel », Guide pratique
Fongecif-midi pyrénées, 2016, « Le bilan de compétences pour
les salariés en CDI OU CDD », notice explicative
Francoise Lozier,2010, « Démarche de GPEC et prospective des
métiers : le cas de deux groupes industrielles », Luc Boyer,
Aline Scouarnec; le livre « Management et métier: Vision
d'experts », Edition CB
Gaston Berger,1964, « Phénoménologie du temps et prospective
»,1* édition, presses université de France.
Germain, O. et Guérin, F, 2006, « L'étude du métier de
l'entreprise par le recours à la métaphore de l'homme au
travail ».
Gilbert P, Le Boulaire M,2009, « Les nouvelles frontiéres de la
gestion prévisionnelle des ressources humaines », Colloque «
La prospective au service du management et de la GRH »,
Revue management & avenir, 16 mars, actes électroniques
Godet Michel et Kiss Hammami ;2004 ; la boite à outils de
prospective stratégique ;cahier du LIPSOR n? 20 paris ; France
Godet Michel et Monti Régile. (2003), «Les pratiques de
prospective en Gestion des Ressources Humaines», in J.
Allouche Encyclopédie de Gestion des Ressources Humaines-,
Vuibert, Paris.
Godet Michel, 2001, «La prospective, pour quoi faire ?
comment faire ? », Séminaire Vie des Affaires, École de Paris
du management.
Godet Michel,1991, « De l'anticipation à l'action », Dunod
Godet Michel,1997,Manuel de prospective stratégique, Dunod
Gonod P.F.(1996), "Dynamique des systémes et méthodes
prospectives", in Travaux et recherches de Prospective,
Futuribles, N°2
141
Guittet, 1998, Développer les compétences par une ingénierie
de la formation, Edition, ESF, Paris
Guy Le Boterf,2015, «Construire les compétences individuelles
et collectives », Edition Eyrolles, 7°" édition
Irep Barel Yves,1971, «prospective et analyse de
systémes »,collection travaux et recherches de prospective, du
la Délégation à l'aménagement du territoire et à l'action
régionale de la France (DATAR).
Jean-Marie Peretti, (2016), « Gestion des ressources humaines
»,21 édition, Vuibert
Labruffe. A, 2003, « Management et compétences : construire
votre référentiel », AFNOR
Laurence Dreyfuss, 2013, « La GRH et le travail : de l'impensé
du sens du travail à l'émergence du travailleur entrepreneur de
lui-même. L'exemplarité des mondes des métiers du social »,
thése de doctorat, Université Paul-Valéry Montpellier
Le Boterf Gey, 2006, «Construire les compétences
individuelles et collectives : agir et réussir avec compétence.
Les réponses à 100 questions », Paris, Editions d'Organisation.
Lesourne Jacques,1994,"La notion d'enjeu stratégique", note au
comité de la prospective d'EDF
Lethielleux Laétitia, 2016, « L'essentiel de la gestion des
ressources humaines », 10*"* Edition, Gualino
Louart P, 2006, « Préface Nouveaux regards sur la gestion des
compétences », AGRH GRACCO CNRS, p 7-17
Marcq J, 2008, «Du référentiel des compétences a la
prospective des compétences : le secteur des cimenteries »,
Revue Management et Avenir, n°19, p 132-153.
Martinet Alain-Charles,1983, Stratégie, Edition Vuibert
Mayen, Metral, Tourmen,2010, «Les situations du travail.
Références pour les référentiel», Les Référentiels en
Formation : enjeux, légitimité, contenu et usage, n°64, INRP,
P34
Mérindol Valiry, Rouby E., Versailles D. W, Thomas C, 2009),
« Uneméthodologie de prospective métiers fondée sur
142
lescompétences collectives : l'exemple de pilote de chasse »,
Revue management et avenir, n?25, p. 315-334.
Ministère de la culture du Maroc,2009,« Référentiel des
emplois et Compétences », étude relative à l'élaboration d'un
référentiel des emplois et des compétences
Osty F, 2003, « Le désir de métier : engagement, identité et
reconnaissance au travail » Presses universitaires de Rennes
Piére Chappy & Michel Godet, 1999, cahier du LIPSOR 11,
« Sécurité alimentaire et environnement, analyse du jeu par la
méthodes mactor »,Librairie des arts et métiers
Pierre Sagaut, 2009,«Introduction à la pensée scientifique
moderne »,Université Pierre et Marie Curie, Paris, Cours de
culture générale.
Prométhée , 2005, « Quelles prospectives pour les métiers de
demain ? » ; étude prospective
Régine Montil, 2002, «Pour une approche renouvelée de la
Prospective Métier », la Revue Frangaise de Gestion, n? 140
Roubelat Fabrice,1996, La prospective stratégique en
perspective- études de cas-, Thèse de Doctorat de sciences de
gestion. Spécialité prospective et stratégie des organisations,
CNAM-LIPS
Rouby E. et Thomas C, 2004, «La codification des
compétences organisationnelles : l'épreuve des faits », Revue
Française de Gestion, Vol.30, n°149, mars/avril, p51-68
Sainsaulieu R, 1993, « La valeur de travail », Éducation
permanente, n?116
Sandrine Gineste, Jean-Marie Joyeux, Catherine Laverny ,
2010, « Nomenclature des métiers, analyse des métiers clés »,
Observatoire des métiers du secteur des Services de l'eau.
Scouarnec Aline et Veniard A, 2006, « Le « metier»
d'auditeur social : réalité et devenir ? », Congres de l'IAS,
Dakar
Scouarnec Aline, 2000, Pratiques de gestion par les
compétences et perception des salariés : une analyse des effets
sociaux, Thése de doctorat en sciences de gestion, Université de
Caen
143
Scouarnec Aline, 2002, « Exercice de prospective appliqué au
DRH marocain : analyse du champ des possibles entre l'acteur
confisqué et le créateur de valeur », ouvrage collectif sur La
GRH au Maghreb, dirigé par Jean Marie Peretti et Zahire Yanat
Scouarnec Aline, 2002,«Le prospectif métier : définition et
méthodologie », Actes du Congres AGRH, Nantes, p 36-37
Scouarnec Aline, 2004, « L'observation des métiers
définition, méthodologie et ‘“actionnabilité”’en GRH ب«
Management&Avenir, n° 1
Scouarnec Aline, 2005, "Le DRH de demain : esquisse d'une
rétro-prospective de la fonction RH", Management et Avenir,
2005/2, n? 4, p.111-138.
Scouarnec Aline, 2008, « Plaidoyer pour un « renouveau » de
la prospective », Revue Management & Avenir, n? 19, p 171-
186.
Suquet Jean-Bay,2009 ,«Prospective des métiers et
dynamiques professionnelles : le cas des évolutions du
contróle à la RATP »,dans le livre de « Management et
métiers : visions d'experts ».
Thamain J.L, 2009, « Anticiper en GRH, prévision et
prospective, un diagnostic des pratiques et des représentations
», Revue management et avenir, vol. 5, n?25, p. 272-289.
UNESCO, 2013, Référentiel de Compétences du Planificateur
de l'Education (Maghreb et Région Arabe).
Vade Mecum, Jean-Luc Cerdin, 2000, Gérer Les Carriéres,
Editions EMS
Valéry Michaux,2010, La prospective participative des métiers
comme levier d'accompagnement du changement dans les
démarche stratégiques de gestion de la relation client: une
recherche exploratoire, dans le livre «Management et
Métier :visions d'experts », en l'honneur de Luc Boyer, Edition
EMS
Wickham S., Cova B, (1996), «Stratégie d'incertitude »,
Economica
144
المواقع الإلكترونية:
- WWNW.cereq.com
- http://rabat.unesco.org
- http://www.laprospective.fr/methodes-de-prospective.html
145
المحتويات
العنوان الصفحة
تقديم 05
تمهيد 09
الفصل الآول: الإطار النظري و التصوري لاستشراف المهن
1. ابستومولوجيا الاستشراف الاستراتيجي 16
1.1. مناه ا ا 16
[ 21 المنهع الرصفي Li في البحث العلمر 18
1 المنهج التجريبي في البحث العلمي 19
1 المنهج المتكامل للدراسات التطبيقية 19
1 المقاربات النظرية للاستشراف الاستراتيجي 20
1 المقاربة المعيارية و مقاربة القرار Decisionnelle في الاستشراف 20
1 مقاربة النظم في الاستشراف 22
3.1 الاست ستشراف في تسيير الموارد البشرية 25
2 تقنيات التحليل الإستشرافي 28
2. تعريف الاستشراف الإستراتيجي و خصائصه 28
2.2 تقنيات التحليل الإستشرافي 30
1.2.2. طريقة دلفي Delphi 30
222 طريقة السيناريوهات 31
2 التحليل الهيكلي أو البنيوي Matrice d'impact croisé multiplication | 32
appliqués à un classement( MICMAC)
2 تحليل تدخل الفاعلين Méthode Acteurs, Objectifs, Rapports de 33
force (MACTOR)
2 ) 48 مسح حقل الممكنات و تقليص الارتياب ( التحليل المورفولوجي 35
Morphologie
6.2.2 طريقة تقييم ne? الإستراتيجية Multipol 36
الفصل الثاني: : استشراف المهن ركيزة أساسية في إدارة الموارد البشرية
1. المهنة: اللبنة الأساسية في استشراف المهن 39
146
].]. تعريف Aigall و المفاهيم المرافقة لها 39
2.1 تطور مفهوم المهنة 45
.2 تصنيف Oel 45
1 المهن jill 45 46
1. مهن المؤسسة 47
1 مهن القطاع 49
2. ضرورة التحول من التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات إلى استشراف المهن | 50
dl .2 التقديري للوظائف و الكفاءات 50
2. محدودية التسيير التقديري للوظائف و الكفاءات 51
3.منهجية استشراف المهن 32
3 . تعريف استشراف المهن 53
3. ملاحظة المهن أداة أساسية في منهج استشراف المهن 54
3. مراحل استشرف المهن 57
3. ضرورة تطبيق استشراف المهن في إدارة الموارد البشرية 60
4 خلق المهن الجديدة بالاعتماد على الكفاءات 63
4. . تعريف الكفاءة 63
4.. الكفاءات الفردية» الجماعية و التنظيمية 67
3.4 مسار خلق المهن الجديدة و تصنيفها 72
3.4.] تحديد مفهوم المهن الجديدة 72
4 . تصنيف المهن الجديدة 74
الفصل الثالث: دور استشراف المهن في تطوير الكفاءات و تسيير المسارات المهنية
1, الأدوات الداعمة لتطوير الكفاءات و تسيير المسارات المهنية 79
1.. المدونة المرجعية للمهن و الوظائف 79
1.1.1 تعريفالمدونة المرجعية للمهن و الوظائف 79
1 أهداف مدونة المهن و الوظائف 80
2.1.1 مراحل إعداد مدونة المهن و الوظائف 82
2.1 المدونة المرجعية للكفاءات 83
1 تعريف المدونة المرجعية للكفاءات 83
22.1 خصائص و أهداف المدونة المرجعية للكفاءات 84
1 ممراحل إعداد المدونة المرجعية للكفاءات 85
À a 3. ] الكفاءات أو ميزانية الكفاءات 87
1..تعريف موازنة أو ميزانية الكفاءات 88
1 مراحل إعداد موازنة أو ميزانية الكفاءات 88
147
2. دور استشراف المهن في تطوير الكفاءات و تسيير المسارات المهنية 90
2. استشراف المهن أداة أساسية في تحديد و توصيف الكفاءات 90
2. دور استشراف المهن في تسيير المسارات المهنية 92
3, مراصد المهن و الوظائف و مد 05
da si 4 إدارة الموارد البشرية نحو استشراف المواهب 99
1.4 .العلاقة بين المواهب و الكفاءات 100
4.نموذج تسيير المواهب 101
4 إدارة العو اهب 103
الفصل الرابع: استخدام منهجية ماكتور في مسار استشراف المهن
1. منهجية تحليل توجهات الفاعلين 106
2. تحليل توجهات الفاعلين في نظام تطور مهنتي " الاستغلال" و "البيع و 113
العلاقات مع الزبون"
1.2 تأثير و تبعية الفاعلين 113
2. التقارب بين الفاعلين 116
2وافق الفاعلين حول الأهداف 116
2 التحالفات الممكنة للفاعلين وفقا لأهدافهم 119
2 الأسئلة المفتاحية و التوصيات الإستراتيجية 120
3. اقتراح لبطاقة Liga " الإستغلال "Exploitation المستقبلية 122
4. اقتراح لبطاقة مهنة " البيع و العلاقات مع الزبون Vent & Relation | 124
"client المستقبلية
خاتمة 129
148
تصميم و JE)
خلية الطباعة و النشر
Grapho-lab
مخبر تحليل و استشراف و تطوير
الوظائف و الكفاءات
doala معسكر
ISBN 978-9931-9485-4-4 ردمك
الإيداع القانوني: سبتمبر 2019
ISBN 978-9931-9485-4-4
Grapho-Lab du LAPDEC
9" 789931 " 948544 Université de Mascara
Live Music Archive
Librivox Free Audio
Metropolitan Museum
Cleveland Museum of Art
Internet Arcade
Console Living Room
Books to Borrow
Open Library
TV News
Understanding 9/11